Секрети мотивації мотивації без секретів. Секрети мотивації або як мотивувати себе

ImgBurn є ультра-легким CD/DVD/HD/DVD та Blu-ray додатком для запису, який кожен повинен мати у своєму наборі інструментів.

Запис зображення є одним з найефективніших і найшвидших способів зберегти великі обсяги даних на DVD або CD, оскільки дозволяє користувачам завантажувати великі обсяги даних у відносно невеликі файли. Більше того, програма миттєво готова для запису на DVD чи жорсткий диск.

Alcohol 120% - ефективне програмне забезпечення для Windows, що дозволяє записувати CD та DVD, що полегшує резервне копіювання DVD та CD. Крім того, програма дозволяє зберігати найчастіше використовувані вами CD у формі зображення на комп'ютерах, ви можете встановити від 1 до 31 віртуальних драйверів, просто натиснувши кнопку.

Пропоноване нами записувальне програмне забезпечення має функцію Pre-Mastering, що дозволяє записувати файли прямо з вашого жорсткого диска і підтримує формат Blu-ray і HD DVD. Працює з усіма операційними системами Windows 32 і 64 біт, до Windows 7.

Ashampoo Burning Studio – це універсальна програма, що включає все, що потрібно для пропалювання на своєму комп'ютері дисків CD, DVD і Blu-ray.

Перевагою Ashampoo Burning Studio є те, що програма пропонує широкий спектр інструментів для пропалювання даних, резервного копіювання файлів, а також створення фільмів та слайд-шоу з фото та друку обкладинок та конвертів зі збереженням зручності користування завдяки добре організованому меню. Потрібно лише зайти в меню з лівого боку інтерфейсу та вибрати потрібне завдання – Ashampoo Burning Studio відкриє відповідний інструмент у новому вікні.

Recover My Files дозволяє шукати віддалені файли або відновлювати диски на вашому комп'ютері лише кількома натисканнями.

Хороша програма для відновлення, забезпечує страховку на випадок, якщо ви помилково видалите важливі дані або вам знадобиться покопатися на вашому ПК у пошуках глибоко захованих файлів. Recover My Files – це інструмент, який дозволяє виконати ретельний пошук на ПК та відновити будь-які файли, які ви випадково видалили.

5 секретів мотивації, які допоможуть стимулювати діяльність

Чи думки «не в той бік», чи вони відсутні взагалі, чи бажання недостатньо сильне, чи невпевненість у правильності рішення заважає, але ніяк не вдається змусити себе здійснити задумане? Виправте окуляри - адже, вся справа в мотивації, вірніше в її відсутності.

Щоб швидше налаштувати себе виконання будь-якої завдання, необхідно скористатися секретами мотивації.

1. Сформулюйте причину (визначте мету).

Чітко сформульована причина з усіма рішеннями, що випливають з неї, стає потужним стимулом на шляху до досягнення мети і, надаючи впевненості і сил, стимулює на здійснення задуманого. Чим важливіша для вас мета, тим суттєвіше усвідомлюватиметься необхідність її досягнення і тим сильнішою буде мотивація.

2. Мрія.

Людина, окрилена мрією, здатна на багато, часом навіть на найнеобдуманіші і несподіваніші навіть для неї самого вчинки. Людина, яка вміє мріяти – вміє жити по-справжньому. Мрія схожа з метою, але вона більш абстрактна і бажана. А все бажане "за умовчанням" приречене на здійснення. Тому мрія – найкращий спосіб мотивації.

3. Порівняння.

Людина дуже гостро реагує на критику, особливо, якщо вона супроводжується порівнянням її з будь-ким. У такому разі в підсвідомості «включаються гальма» і «ображений» ще гірше справляється з поставленим завданням і припускає ще більше помилок у своїй діяльності. Але порівняння не завжди на шкоду людині. Воно може принести свою користь і мотивувати успіх у тому випадку, якщо використовувати його у вигляді самопорівняння або порівняння себе вчорашнього з самим собою сьогоднішнім. Поряд із самоаналізом самопорівняння сприяє визначенню своїх помилок та досягнень. Перші допомагають знаходити нові шляхи вирішення проблем, а другі, підвищуючи самооцінку, додають сил та впевненості, мотивуючи успіх.

4. Сприйняття перешкод як самоперевірки.

Жодна мрія не може здійснитись без подолання перешкод, які їй передують. Здатність долати можливі труднощі на шляху до мрії та відрізняють сильну людину від невдахи. Мало хто хоче визнати себе слабким. Тому, зіткнувшись із черговою «перешкодою», необхідно переконати себе в тому, що це ще одна посильна перевірка, яка допоможе довести собі свої «великі» здібності. Бажання «не впасти в багнюку обличчям» стане потужним стимулом до діяльності.

5. Відпустіть минуле.

Всі помилки сприймайте як досвід, вивчайте з них урок, але не тягніть за собою в майбутнє всю їхню «моральну тяжкість». Переживання негативних емоцій зводить на шляху до мрії невидимий, але потужний бар'єр, який заважає рухатися вперед, а й демотивує людини. Тому, як кажуть, трапилося – зробили висновки та живіть далі!

«М. Магура, М. Курбатова СЕКРЕТИ МОТИВАЦІЇ Або мотивація без секретів Москва ЗМІСТ Вступ.................................... ........... ...»

-- [ Сторінка 1 ] --

М. Магура, М. Курбатова

МОТИВАЦІЇ

Або мотивація без секретів

Вступ................................................. ..... 9

Глава 1. Природа трудової мотивації.

Що таке мотивація.........................................16

Основні принципи трудової мотивації.........22

Полімотивованість трудової поведінки.................22 Ієрархічна організація мотивів.........................24 Компенсаторні відносини між мотивами...............26 Принцип справедливості............................ .........27 Принцип підкріплення...................................... .29 Динамічність мотивації...................................30 Мотивація та психологічний контракт...... ................35 Завдання та вправи.............................. ..........40 РОЗДІЛ 1. ОГЛЯД ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ................45 Глава 2. Ранні погляди природу мотивації людини.....49 Наукове управління Ф. Тейлора.......................

........49 Школа людських відносин (Мейо, Ротлісбергер)........57 Завдання та вправи..................... ...................65 Сучасні погляди на мотивацію.......................... 68 Глава 3. Змістовні теорії мотивації..................69 Теорія Маслоу...................... .........................69 Підхід Маслоу та практика управління персоналом............74 Теорія Альдерфера... ........................................97 Двофакторна теорія Герцберга...... ........................99 Модель ключових характеристик роботи Хекмана-Олдхема.. 113 «Вітамінна» модель Уорра.......... ...................... 122 Підхід Аткінсона і Маклеланда (потреба у досягненні та у владі)............... .... 125 Критика змістовних теорій............................ 135 Завдання та вправи.......... ............................ 136

Глава 4. Процесуальні теорії трудової мотивації...... 139 Теорія справедливості Дж. Адамса......

–  –  –

Останні роки постійно доводиться чути слова, що ХХI століття має стати періодом відродження Росії. Добігає кінця перше десятиліття ХХI століття. Настав час підбити перші підсумки. Багато що змінюється на позитивний бік, але відставання від розвинутих країн у сфері продуктивності та якості праці, як і раніше, не скорочується, хоча всі розуміють, що саме тут закладено основу конкурентоспроможності нашої економіки.

Ми готуємось до вступу до СОТ. На наш ринок прийдуть нові компанії, які конкуруватимуть із російським бізнесом. Хто переможе? Той, хто сильніший, швидший, кращий, ефективніший.

З якою швидкістю нам треба рухатися, щоб наздогнати і перегнати конкурентів, що пішли вперед? Завдання для початкової школи: звичайно, з більшою, ніж вони, і вже, звичайно, з більшою, ніж та, з якою ми рухаємось сьогодні.

Розуміння того, що працювати по-старому не можна, є практично у всіх. Усі – і Президент, і політичні лідери, і ділова еліта – кажуть про необхідність переходу російської економіки на якісно новий рівень. Відповісти на нові дзвінки, зберігши при цьому стару якість керування, неможливо. Для того, щоб зрівнятися в класі з конкурентами, треба не тільки працювати напруженіше, але й ставити перед собою вищі цілі, відмовитися від застарілих управлінських моделей. Досягти цього можна тільки в тому випадку, якщо зміниться ставлення людей, і насамперед керівників до справи, якою вони займаються.

Ефективний менеджмент – це в першу чергу здатність керівника максимально розкрити фізичний та інтелекту. Цього не домогтися без розуміння рушійних сил, що визначають поведінку та роботу людини в організації. Високі здобутки в управлінні вимагають гарного знання психології. На словах керівники легко визнають цю істину, проте насправді у своїй роботі вони все ще використовують психологічні знання у мікроскопічно малому обсязі.

Подумайте над цифрами, наведеними Діном Спітцером у його книзі «Супер-мотивація»:

50% працівників витрачають рівно стільки зусиль, аби лише зберегти свою роботу;

80% працівників можуть, якщо захочуть, досягти значно більших робочих результатів.

Ці цифри належать до працівників західних компаній. Але не треба бути гуру від менеджменту, щоб вгадати чи передбачити, що ситуація в Росії навряд чи є найкращою. До речі, цю цифру – 80% – щодо кількості працівників, які можуть досягти значно кращих результатів, наводить і більшість російських керівників різного рангу.

Зверніть увагу на слова "якщо захочуть". Що ж треба зробити, щоб ваші люди захотіли вкласти більше сил та душі у справу, якою вони займаються? Як створити таку мотивацію?

–  –  –

Наш досвід навчання керівників різних російських організацій демонструє колосальний інтерес слухачів до проблеми трудової мотивації. Але сьогодні мало хто з керівників може похвалитися глибоким розумінням цієї проблеми – вважається, що це справа фахівців з кадрового менеджменту. 10 – TOP-PERSONAL.ru Введення дивна ситуація: проблему управління трудовою мотивацією персоналу всі керівники визнають найвищою мірою значущою для успіху бізнесу, але у керівного складу більшості організацій ясного розуміння того, як вона може бути вирішена, немає.

Знову і знову ми чуємо розмови про те, що мотивація страждає через те, що люди незадоволені своєю зарплатою. А більше сплачувати компанія не може. Замкнене коло, виходу з якого не видно.

Ми писали цю книгу, щоб допомогти вам знайти цей вихід. У ній ви знайдете як практичні поради, рекомендації та досвід провідних компаній, так і теоретичні основи мотиваційного менеджменту, які дозволять вам не просто переймати передовий досвід, застосовувати поради чи рекомендації, але робити це усвідомлено, з повним розумінням, з урахуванням ситуації, що склалася в вашої компанії. Важливо чітко розуміти, що і як має бути зроблено, щоб у результаті отримати якісно нове ставлення працівників до своєї праці та щире бажання викладатися задля досягнення поставленої мети. Успішне вирішення цього завдання залежить від вашої здатності зробити правильний вибір засобів впливу на людей, які працюють у вашій компанії, у вашому підрозділі.

Нова якість управління мотивацією персоналу здатна вивести вас на принципово новий рівень ефективності керівництва. Однак треба бути готовим до того, що на цьому шляху вас чекатимуть серйозні труднощі та перешкоди. Вам заважатимуть не тільки інші люди, ставлячи під сумнів ваші нові погляди та підходи у сфері мотиваційного менеджменту, але й ви самі заважатимете собі. Найбільшим гальмом будуть ваші вчорашні уявлення та стереотипи. Ваше сприйняття матеріалів цієї книги зазнаватиме потужного тиску з боку цих уявлень, старі стереотипи диктуватимуть вам: «Це правильно, це я зможу використати у своїй роботі, а це навряд чи це у нас не пройде». Дійсно, не пройде, якщо ви працюватимете по-старому, як працювали вчора, позавчора, рік тому, п'ять років тому – завжди. А якщо щось не виходило, то хто винен?

Правильно, недбайливі підлеглі. "З нашими людьми по-іншому не можна!" - Цю фразу доводиться занадто часто.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів Але хто зробив «наших людей» такими? Вони день у день працюють одними й тими самими методами, зі звичним ставленням до справи, яке прищеплює їм система управління, що у організації. З чого раптом ваші підлеглі в понеділок прийдуть на роботу з очима, що горять, з бажанням в 2-3 рази підвищити продуктивність своєї праці, з прагненням скоротити витрати і підвищити якість продукції? Чи вирішимо ми це завдання, збільшивши їм у п'ятницю зарплату, ну, наприклад, у 2 рази? Навряд чи.

Тільки від керівника можуть виходити ті стимули, які розбудять у підлеглих нове ставлення до роботи.

Тому будьте готові до експериментів, до того, щоб внести корективи в ті підходи, які ви звикли використовувати при управлінні мотивацією підлеглих або в ті уявлення, що склалися у вас щодо мотиваційного менеджменту. Якщо японські, американські, німецькі, шведські менеджери змогли створити у своїх підлеглих зацікавлене ставлення до справи, домагаючись від них більш високих результатів, то чому це не зможете зробити ви?

Ясне уявлення про те, що таке мотивація праці та як можна ефективно керувати нею, відкриє перед вами нові можливості для підвищення ефективності управлінської діяльності. А тлумачніша робота завжди дозволяє працювати легше і з великим задоволенням.

Чого ми вам бажаємо.

–  –  –

Зустрічаючи в пресі повідомлення про факти продажу та купівлі добре відомих успішних компаній, ми здивовані тими астрономічними сумами, в які їх оцінюють експерти. Відомо, що ціна компанії складається із двох складових: оцінки її матеріальних та нематеріальних активів. При цьому часто не будівлі, не обладнання та технології становлять основну цінність компанії, а її становище на ринку, ділова репутація, творчий потенціал та кваліфікація працівників, готовність працівників працювати з повною віддачею – тобто нематеріальна складова.

«Люди, які працюють у компанії, визначають як вартість її нематеріальних активів, так і ефективність використання матеріальних активів». Ми звикли чути ці слова від фахівців із управління персоналом. Можливо, вони кажуть це, щоб виправдати своє існування? Можливо, все, що потрібно – це більше грошей та грамотний, жорсткий керівник? Проте найкращі керівники – і західні, і наші, російські – вважають, що саме люди є основою конкурентоспроможності будь-якої організації. Ось, наприклад, слова тверського губернатора Дмитра Зеленіна: «Вкладення в людський ресурс важливіше, ніж основний капітал». Сем Волтон, засновник мережі магазинів Wal-Mart, відповідаючи на запитання «У чому секрет процвітаючих організацій та менеджерів?», відповів: «Люди – ключ до успіху». таких висловлювань можна навести сотні.

–  –  –

При цьому дуже часто від фахівців у сфері управління людськими ресурсами та від самих керівників доводиться чути разючу цифру: вони стверджують, що у типовій організації потенціал людських ресурсів використовується лише на 7-15%. Не дивно, що в переліку причин, що перешкоджають зростанню бізнесу, низька мотивація персоналу займає одну з провідних позицій (третє місце), - цей висновок зроблено у дослідженні «Управління зростанням та конкурентоспроможністю російських компаній», проведеному Асоціацією менеджерів та консалтинговою компанією Accenture. З іншого боку, мотивація персоналу – це й чинник успіху: високий рівень мотивованості підлеглих нинішні керівники ставлять перше місце серед внутрішніх чинників підвищення конкурентоспроможності свого бізнесу.

Саме слово «мотивація» постійно доводиться чути від керівників різного рівня, які представляють різні компанії. Усі переконано кажуть, що низька мотивація персоналу – це погано, стверджують, що треба шукати можливості посилення трудової мотивації працівників, оскільки цього неможливо розраховувати поліпшення роботи організації. Однак навіть найпростіше питання: «Як ви мотивуєте своїх співробітників?» – ставить у глухий кут багатьох керівників. Відповіді дуже невигадливі і, як правило, зводяться до міркувань про прямі і непрямі виплати. Більшість керівників має дуже поверхові уявлення про те, що таке трудова мотивація працівників і як можна її впливати. Тим часом у західному менеджменті ефективне мотивування підлеглих є ключовою управлінською компетенцією. Вона обов'язково входить у моделі корпоративних компетенцій ведучих

–  –  –

міжнародних компаній. Це те, що має знати та вміти кожен керівник.

Питання про мотивацію праці, її значення для ефективної професійної діяльності було поставлено ще Ф. Тейлором на початку ХХ століття. Варто зазначити, що Тейлора характеризував вкрай песимістичний погляд на домінуючу у більшості працівників трудову мотивацію. Він говорив про те, що будь-якому керівнику доводиться вирішувати проблему підвищення віддачі від підлеглих, які схильні працювати напівсили, приховуючи справжній рівень своєї продуктивності, і готові за будь-якої можливості відливати від роботи. Основне завдання адміністрації, за Тейлором, – знаходження способів, які допоможуть змусити працівників працювати на повну силу.

Вивчення проблеми мотивації та стимулювання праці ведуться не один десяток років у нашій країні. За часів СРСР у цій галузі постійно йшли експерименти, і досвід передових підприємств пропагувався по всій країні. Проте сама методологія досліджень та висновки, що робилися з одержуваних результатів, визначалися вузькими рамками потужного ідеологічного тиску з боку політичного режиму.

Їхнє припасування під «правильні» уявлення про соціалістичну мораль і моральність сильно обмежувала розвиток уявлень про рушійні сили людської поведінки і робила їх односторонніми.

Дев'яності роки ХХ століття – період переходу від планової економіки до ринкової та час глибокої економічної кризи в Російській Федерації – ознаменувалися майже повним затишшям у теоретичних та практичних дослідженнях у сфері трудової мотивації. І лише тепер, разом із процесами економічного зростання та відносної стабілізації, економіки Росії позначилося істотне підвищення інтересу до цих питань. Державні та приватні, великі та дрібні підприємства усвідомили, що ефективна робота організації та розвиток конкурентних переваг неможливі без посилення трудової мотивації персоналу та використання нових форм стимулювання праці. Це

–  –  –

підштовхує керівництво багатьох компаній до пошуку та апробування нових форм та методів мотивації персоналу.

ЩО ТАКЕ МОТИВАЦІЯ

Для того, щоб на щось впливати і чимось керувати, треба добре уявляти, що являє собою сам об'єкт впливу. Що таке мотивація персоналу? Що змушує працівників віддавати перевагу одній роботі з іншою? Чому вони в процесі роботи реагують по-різному на ті самі стимули? Чому вони в одному випадку самовіддано трудяться над дорученими завданнями, а в іншому марно витрачають час на розмови та перекури? Чому ви сьогодні встали з ліжка та пішли на роботу? Таких «чому» можна поставити багато. Однак усі питання можна звести до трьох основних: що і чому мотивує людину і як досягти того, щоб люди захотіли працювати з повною віддачею сил для досягнення поставлених перед ними цілей. Третє питання найважливіше, і дати відповідь на нього – основне завдання цієї книги.

У найзагальнішому вигляді трудову мотивацію можна як складне психологічне явище, визначальне поведінка людини у процесі праці. Найчастіше при цьому мають на увазі ті спонукання, які спрямовують поведінку людини та визначають інтенсивність її зусиль для досягнення намічених цілей.

–  –  –

Існує два сенси слова «мотивація». З одного боку, мотивацію розглядають як систему зовнішніх впливів, покликаних спонукати людину працювати з високою віддачею.

–  –  –

Організація використовує щодо свого персоналу найрізноманітніші стимули: гроші, нагороди, статус, підвищення по службі, очікуючи при цьому, що працівники у відповідь старанно працюватимуть. Ця система може містити і набір негативних стимулів і покарань: штрафи, депремування, зниження посади, звільнення.

З іншого боку, мотивацію розглядають як внутрішні спонукання, що походять від самої людини, як бажання, прагнення працювати з високою віддачею, зацікавленість у результатах своєї праці. І, за великим рахунком, саме такий стан людини є справжньою мотивацією.

–  –  –

В останні десятиліття для всіх, хто займається теорією та практикою управління, стало очевидним, що висока мотивація персоналу – це найважливіша умова успіху будь-якої організації.

Жодна компанія не може досягти успіху, не створивши у своїх працівників настрою на роботу з високою віддачею, без високого рівня прихильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах та їх прагнення зробити свій внесок у досягнення поставлених цілей. Стійкі високі робочі результати є недосяжними, коли людина не зацікавлена ​​в результатах своєї праці. Але щоб працювати добре, людина має захотіти цього.

–  –  –

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів Робоча поведінка персоналу – це результат взаємодії ключових факторів організаційного середовища та мотиваційної сфери працівника, його потреб, цінностей, установок та очікувань. Важко очікувати високої трудової мотивації від працівника, який знаходить у роботі можливостей реалізації своїх основних устремлінь. Професійний потенціал працівника за високої мотивації реалізується досить повно (70-80%), тоді як із низької мотивації – у разі на 20-30%.

Тобто можна в 2-3 рази збільшити віддачу від співробітників, посиливши їхню трудову мотивацію!

Трудова мотивація проявляється у трьох взаємозалежних і взаємопроникних станах (рис. 1-2): зацікавленості у кінцевих результатах праці, у задоволеності роботою й у ступеня прихильності працівника організації, тобто у ступеня його відданості цілям та інтересам своєї організації.

Настрій на високу самовіддачу праці є складною психологічною освітою, що формується під впливом великого набору факторів навколишнього середовища. Низька зацікавленість, низька прихильність, незадоволеність Мал. 1-2. Ключові індикатори трудової мотивації

–  –  –

працівника проявляються так: «Я перестав намагатися. Самі знаєте як це буває. Всю роботу я робив цілком нормально, але тільки без цих дрібних штришків, завдяки яким стає видно різниця між хорошим кресленням і тим, який зроблено абияк.

І, звісно, ​​я не поспішав. Коли виходило здати роботу, тоді й виходило».

А на іншому полюсі висока зацікавленість:

«Я почав працювати ще наполегливіше, ще більше вкладатися в роботу… брав роботу додому, щоб робити у вільний час… мені не терпілося прийти назавтра з ранку і зробити ще більше». Кожен напевно переживав такі стани духу, і кожен керівник стикався із зацікавленим та незацікавленим ставленням до роботи своїх підлеглих.

Розуміння того, який вплив надає мотивація на результати праці, змушує керівників більш уважно придивитися до того, наскільки умови праці, практика управління, що склалася, психологічний клімат у підрозділах і в організації в цілому, система стимулювання, організаційна культура сприяють формуванню високої трудової мотивації у працівників. Грошові стимули у своїй є дуже важливим, але не єдиним чинником, визначальним трудову мотивацію. Звести трудову мотивацію виключно до оплати праці – все одно, що звести подружні стосунки лише до питань сексу чи виховання дітей. Потрібен комплексний підхід до формування мотивуючого організаційного середовища, тобто створення таких умов у підрозділі та організації загалом, які максимально сприяють підвищенню трудової мотивації працівників.

Якщо керівництво хоче добитися від своїх співробітників хорошої роботи, слід вживати цілеспрямованих дій для посилення їхньої трудової мотивації, тобто підвищення зацікавленості в кінцевих результатах, зростання прихильності своєї компанії та задоволеності працею. Це можливо лише в тому випадку, якщо умови, в яких люди виконують свою роботу, повною мірою відповідатимуть їх потребам, цінностям, установкам та очікуванням. Покладатися на те, що працівник сам знайде стимули в роботі, що спонукають його напружено трудитися в інтерапії, не варто. Створення мотивуючого робочого середовища має стати найважливішою метою для керівництва будь-якої компанії. Якщо ж керівники за робочими проблемами не помічають людини і не розуміють основних мотивів, що визначають її поведінку на роботі, у мотивації співробітників можуть відбуватися драматичні зміни, що негативно впливають на їх роботу і ставлення до справи. Ослаблення трудової мотивації зазвичай проявляється у зниженні задоволеності своєю працею та місцем роботи, падінням зацікавленості у результатах праці та прихильності своєї організації.

ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ

ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Для розуміння трудової поведінки підлеглих та побудови ефективної системи впливу на їхню мотивацію розберемося в ключових принципах, які визначають зв'язок трудової мотивації та робочої поведінки людини. Це такі принципи:

полімотивованість трудової поведінки;

ієрархічна організація мотивів;

компенсаторні відносини між мотивами;

принцип справедливості;

–  –  –

динамічність мотивації.

Полімотивованість трудової поведінки Людина далеко не завжди прагне працювати з високою віддачею.

Він готовий максимально реалізувати в праці свій потенціал – свої здібності, досвід, знання, ділові якості – лише тоді, коли

–  –  –

так робота і та винагорода, яку він отримує в результаті, дозволяють задовольнити найважливіші його потреби, коли він бачить сенс «викладатися» на роботі, коли він у цьому зацікавлений. Тому керівник має бути добрим психологом, йому слід навчитися розуміти, на яких струнах, на яких інтересах підлеглого можна зіграти, щоб розпалити в ньому бажання напружено працювати заради поставленої мети.

–  –  –

На поведінку працівників може одночасно впливати безліч мотивів. Розуміння цього допоможе, з одного боку, так впливати на мотивацію підлеглих, щоб вони працювали ефективно та з бажанням, а з іншого – уникнути конфлікту мотивів, коли різні мотиви вимагають від людини різних ліній поведінки, різних дій чи рішень. Наприклад, робітник може прагнути відповідати вимогам бригадира, пов'язаним з високою продуктивністю праці, і в той же час намагатися уникнути протиставлення себе товаришам по бригаді, що припускає, що він не «висуватиметься» і перевищуватиме негласно встановлений рівень продуктивності.

Численні опитування працівників різних російських організацій дозволили скласти перелік найчастіше згадуваних потреб, прагнення задоволення яких як визначає вибір місця роботи, а й формує готовність працювати із високим віддачею.

Це такі потреби:

Гідна оплата праці;

Хороші умови праці;

привабливі кар'єрні перспективи;

–  –  –

Можливості для прояву ініціативи та самостійності;

Можливості для навчання та професійного розвитку;

Впевненість у завтрашньому дні/гарантії зайнятості;

Хороший рівень соціального захисту.

У той же час багато керівників звертаються зі своїми підлеглими так, начебто вони мали одну, максимум дві потреби (як правило, вони вважають, що людей найбільше мотивують гроші та безпеку), а потім розробляють засоби мотивації, засновані на цих припущеннях. . Тож не дивно, що результати виявляються не такими високими, як очікувалося.

Ієрархічна організація мотивів

Говорячи про ієрархічну організацію трудової мотивації, зазвичай мають на увазі такі взаємовідносини між трудовими мотивами, коли більш виражене впливом геть трудове поведінка надають мотиви, основу яких лежать потреби, мають людини більше значення і тому високе місце у ієрархії його трудової мотивації. Особливо сильно на поведінку людини впливає неможливість задоволення найважливіших йому потреб. Це призводить до ситуацій, добре відбитим у російських прислів'ях: «У кого чого болить, той про те й каже», «У голодній кумі все хліб на умі», «Голодне черево до вчення глухо» тощо.

Для різних людей становище певного мотиву в ієрархії може бути різним, причому буде різним і його вплив

–  –  –

ня на робочу поведінку. Наприклад, для людини ставлення до роботи визначатиме заробіток, іншого прагнення до влади, для третього можливість мати вільний час для занять із дитиною.

–  –  –

Як показують результати опитувань, проведених у різних російських компаніях, ієрархія найбільш значних потреб (і відповідних мотивів праці) для рядових працівників помітно відрізняється від аналогічної ієрархії для керівників середньої ланки, хоча тут є певні збіги.

–  –  –

Створюючи в організації систему стимулювання праці або перебудовуючи її, необхідно враховувати різний ступінь чутливості різних категорій персоналу до тих самих стимулів. Ефективна система стимулювання має вибірково встановлювати принципи стимулювання праці різних категорій персоналу.

Компенсаторні відносини між мотивами

Множинність мотивів, що визначають поведінку людини, передбачає існування певного зв'язку між ними.

Між мотивами можуть встановлюватися компенсаторні відносини, тобто недостатня сила одних мотивів через неможливість задоволення відповідної потреби може бути компенсована або врівноважена дією інших мотивів, підтримуючи таким чином необхідний рівень трудової мотивації.

Наприклад, не дуже цікава робота може бути привабливою через високу зарплату. І навпаки, недостатньо висока, з погляду працівника, оплата його праці може компенсуватися можливістю виконання самостійної та творчої роботи.

Система таких мотиваційних «противаг», що вибудовується іноді свідомо, а іноді несвідомо, дозволяє людині без

–  –  –

серйозних психологічних потрясінь пережити важкі періоди у житті, у розвитку своєї кар'єри. Для підтримки необхідного настрою виконання своєї роботи з високою віддачею в умовах, коли не задовольняються ті чи інші значущі для людини потреби, йому потрібні особливі аргументи. Висловлюється це зазвичай так: «Так, тут мені платять мало, але в мене хороші кар'єрні перспективи, головне – не поспішати і не робити необачних кроків». «Нехай мені доводиться виконувати малозмістовну, нецікаву для мене роботу, але я маю хороші можливості для завершення свого навчання в інституті». «Хоча на цій роботі у мене немає можливостей просування по службі, але тут у мене такий рівень зарплати, який мені важко знайти деінде».

Коли ми говоримо про компенсаторні відносини між різними мотивами, важливо враховувати один істотний момент – компенсаторні можливості тих чи інших мотивів мають обмежені часові межі. Пройде якийсь час (іноді цей час обчислюється роками, іноді місяцями, а іноді лише днями), і можливості компенсації можуть вичерпатися.

Наприклад, не слід покладатися на те, що нестача грошової мотивації, тобто низька заробітна плата, можна нескінченно довго компенсувати моральними стимулами, вільним графіком або можливістю виконання самостійної та творчої роботи. Досвід багатьох організацій показує, що така економія обертається високою плинністю кадрів.

Принцип справедливості

Трудова мотивація робить ставлення людини до різних аспектів робочої ситуації упередженим. Упередженість особливо яскраво проявляється у схильності працівників до оцінки справедливості відносин, що встановилися між ними та організацією. Головним чином це передбачає оцінку справедливості здійснюваних обмінів: зіставлення того, що працівник дає організації, і що отримує натомість. Працівники націлені на встановлення справедливих і чесних відносин з організацією та з іншими людьми і прагнуть змінити ті робочі взаємини, які вони оцінюють як несправедливі або нечесні. Саме уявлення про справедливість формується в людини з урахуванням порівнянь. Працівник порівнює той внесок, який зробив роботу підрозділи, організації, і те, що він отримав від організації, який внесли інші працівники, із якими працівник порівнює себе, і що вони отримали від організації.

Дуже важливо розуміти, що уявлення про справедливість є суб'єктивним, що виникає у свідомості працівника:

це його думка, оцінка чи подання працівника щодо оцінки його трудового внеску. Те, що працівник може розглядати як несправедливу оцінку його трудового внеску, керівник може вважати цілком справедливим. При цьому думки підлеглого та його керівника про те, що справедливо, а що ні, можуть не співпадати. Наприклад, старший продавець, який нещодавно призначений на цю посаду, вважає, що йому мають підвищити зарплату, оскільки він виконує план, не спізнюється на роботу, працює сумлінно. Директор магазину ж очікував від нього більшої самостійності, ініціативності, освоєння нових напрямків та методів роботи, чого працівник не демонструє. Директор до певної міри розчарований і вважає, що для цієї посади ця людина не надто підходить.

Саме від того, наскільки справедливими, з погляду працівника, є обміни між ним та організацією, залежить його прагнення до гарної роботи на користь організації роботодавця. Працівник, який скривджений на організацію, оскільки вважає, що його трудовий внесок гідно оцінений, вважає свої інтереси ущемленими і починає працювати гірше або шукає інше місце роботи. Завдання керівника – формування у підлеглих впевненості у справедливості та збалансованості обмінів, що відбуваються між ними та організацією.

Саме тому керівнику так потрібне знання психології, вміння поглянути на ситуацію очима іншої людини, розуміння того, як підлеглі сприймають свою роботу в організації та як вони можуть реагувати на ті чи інші дії чи слова керівника.

–  –  –

Принцип підкріплення Поведінка чи дії людини, які призводять до певних результатів, зазвичай, тягнуть у себе певні наслідки. Якщо ці наслідки є для нього позитивними, то в схожих ситуаціях людина прагнутиме знову і знову діяти таким чином. Якщо ж наслідки будуть негативними, небажаними, то людина намагатиметься змінити свою поведінку, щоб уникнути таких наслідків у майбутньому. Наприклад, працівники прагнуть точно виконувати вимоги свого безпосереднього керівника, тому що порушення цих вимог у минулому каралося покаранням (доганою, позбавленням премії, винятком зі складу резерву або перенесенням відпустки на незручний час).

У загальному вигляді принцип підкріплення реалізується у трьох формах:

1. Люди продовжують таку поведінку та дії, які винагороджуються, тобто спричиняють позитивні для працівника наслідки.

2. Люди припиняють таку поведінку та дії, які тягнуть за собою покарання.

3. Люди не схильні закріплювати та стійко відтворювати таку поведінку та такі дії, які не тягнуть за собою ні винагороди, ні покарання.

Винагорода у своїй постає як позитивне підкріплення, а покарання - як негативне. Саме підкріплення може бути як зовнішнім (подяка, премія, отримання пільг та ін), так і внутрішнім, тобто таким, що йде від самої людини (почуття задоволення, гордість за досягнуті успіхи та ін).

Керівнику доводиться постійно стикатися з необхідністю закріплення у своїх підлеглих позитивних зразків поведінки (прояв самостійності, високого рівня дисертації).

–  –  –

ципліни та відповідальності у дорученій роботі) та викорінення таких видів поведінки, які негативно позначаються на результатах роботи підрозділу (пасивність, небажання приймати самостійні рішення, порушення трудової дисципліни).

При виборі найефективніших позитивних і негативних підкріплень важливо знайти правильний баланс з-поміж них. Також необхідно дотриматися балансу між зовнішніми та внутрішніми підкріпленнями. При цьому, спонукаючи працівників до бажаних, з точки зору успішної роботи підрозділу (організації), моделей поведінки, важливо звертатися до таких внутрішніх заохочень, як зростання самоповаги, переживання успіху, гордість за свої здобутки та ін.

Динамічність мотивації

Чи є трудова мотивація незмінною, стабільною характеристикою, що визначає поведінку людини на роботі, або її зацікавленість та працьовитість більше залежать від ситуації? Від відповіді на це питання залежатиме, якої стратегії у роботі з персоналом ми дотримуватимемося.

Якщо ми виходимо з того, що мотивація людини досить стабільна і існує певний тип мотивації, який визначає професійну успішність (самостійність, відповідальність, прагнення самореалізації), то великий акцент слід робити на відборі відповідних працівників, які за природою обдаровані цими якостями.

Певною мірою дійсно можна говорити про те, що працьовитість, відповідальність, цілеспрямованість – вірні ознаки високої мотивації – притаманні «за природою» деяким людям, і вони виявляють ці якості у всіх ситуаціях, з якими їм доводиться стикатися.

Ось кілька ознак людей, які мають високу трудову мотивацію.

–  –  –

Якщо ми виходимо з того, що мотивація динамічна, то більше зусиль слід спрямовувати на керування мотивацією. Досвід показує, що ця стратегія є пліднішою. За

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів останніми роками було опубліковано результати величезної кількості досліджень, у яких показано, що мотивацією працівників можна успішно управляти, домагаючись істотних поліпшень у роботі.

З мінливістю мотивації стикається будь-який керівник: те, що влаштовувало працівника вчора, перестає його мотивувати. Люди стають старшими, досвідченішими, змінюється їх сімейний стан, вони здобувають освіту – все це має наслідком і зміни в мотиваційно-потребовій сфері. Постають нові запити, нові вимоги, нові очікування; Вирішення старих завдань стає нецікавим.

Значимість певного мотиву та її місце в ієрархії може змінюватися як з часом, а й від ситуації до ситуації. Сам набір потреб, які намагаються задовольнити на роботі, може змінюватися залежно від професійної групи, зовнішніх умов (ринкові умови, конкуренція, державне регулювання), етапу кар'єри та інших чинників. Велике значення має й ситуація у країні, ринку праці. Якщо ще зовсім недавно, наприкінці 90-х, оплата праці, впевненість у завтрашньому дні та соціальний захист займали вищі позиції в ієрархії трудової мотивації російського населення, то сьогодні на перший план вже почали виходити зміст праці та можливість професійного та кар'єрного зростання.

Набір потреб, які прагнуть задовольнити на роботі, може змінюватися у залежність від професійної групи, зовнішніх умов, а й від віку працівника, його сімейного стану, етапу кар'єри.

Якщо на першому етапі роботи в організації для працівника на перший план можуть виходити мотиви, пов'язані з орієнтацією в роботі, з встановленням особистих контактів з колегами, то пізніше, коли новачок освоївся повною мірою, може зростати значення мотивів, пов'язаних із потребою у посадовому та професійне зростання. Так само підвищення оплати праці, поліпшення соціальних умов здатне істотно позначитися на ієрархії трудових мотивів працівників.

–  –  –

Watson-Wyatt, провідна фірма з консультування у сфері компенсацій, опитала різні групи співробітників щодо пільг, які вони віддають перевагу. Результати представлені у табл. 1-4. Зокрема, виявилося, що для тих, кому за 50, на першому місці стоїть сукупний дохід (оклад плюс бонус), що перевищує середній рівень. Ті, кому немає 30, найвище цінують можливості професійного зростання, розвиток майстерності та гнучкий робочий графік. Можна бачити, що ці переваги змінюються з часом, а також залежно від економічних та особистих обставин працівників.

Основний висновок, який можна зробити з наведених даних, наступний: керівнику не варто займати пасивну позицію чи шукати «свідомих» працівників, треба цілеспрямовано та усвідомлено впливати на мотивацію підлеглих, ясно представляючи специфіку мотивації у кожному окремому випадку та домагаючись таким чином необхідних результатів чи потрібного ставлення до справи.

–  –  –

МОТИВАЦІЯ

І ПСИХОЛОГІЧНИЙ КОНТРАКТ

Особливості трудової мотивації працівників можуть проводити їхню робочу поведінку опосередковано, формуючи певну систему очікувань, пов'язаних із працею у цій компанії.

Зустрічну систему очікувань до працівника з боку організації визначають вимоги до його робочих результатів та робочої поведінки. Цю систему взаємних очікувань називають психологічним контрактом.

Психологічний контракт – це система взаємних очікувань і неписаних зобов'язань, яка регулює багато аспектів відносин між працівником і роботодавцем. У відносинах між працівником та організацією кожна сторона, щось віддаючи, передбачає отримати натомість щось рівноцінне. І працівник, і організація мають систему певних очікувань та потреб. Взаємні очікування та взаємні зобов'язання працівника та організації регулюють багато важливих аспектів трудових відносин, включаючи оплату праці, розподіл робіт та взаємні зобов'язання роботодавців та працівників по відношенню один до одного.

p align="justify"> Серед тих вимог, які пред'являє організація до працівника, можна виділити наступні:

Добросовісне виконання дорученої роботи;

Лояльність до організації;

Ініціативність та творче ставлення до справи;

Прийняття правил та норм, що діють в організації;

–  –  –

Готовність у разі потреби йти назустріч організації (керівництву);

Гнучкість та бажання навчатися та розвиватися.

Серед вимог до роботи, які можуть пред'являти працівники, можна назвати такі, як:

отримувати гідну оплату;

Займатися справою, що дає задоволення;

Працювати з людьми, готовими допомогти у разі потреби;

Приносити користь людям, надаючи потрібну продукцію чи послуги;

Бачити конкретні, відчутні результати своєї праці;

Робота має залишати час та сили для особистого життя;

відчувати впевненість у завтрашньому дні;

–  –  –

Зберігати та використовувати наявний професійний досвід та здібності, поповнювати свої професійні знання, вчитися чогось нового.

Контракт між індивідом та організацією називається психологічним, оскільки у значній частині ці очікування ніде не записані і навіть не промовляються. Однак, хоча вимоги сторін не зафіксовані в офіційних документах, психологічний контракт здатний реально впливати на поведінку працівника.

У будь-який момент кожною стороною можуть бути позначені як очікувані, що реалізуються, так і не реалізовані, при цьому кожна сторона має свій мінімально прийнятний рівень їх реалізації.

–  –  –

Якщо одна із сторін приходить до висновку, що реалізація її очікувань і потреб нижче мінімально прийнятного рівня, то вона розглядає це як порушення контракту, що викликає відповідні дії у відповідь (табл. 1-5).

–  –  –

Якщо розглядати психологічний контракт із позицій працівника, то це насамперед:

1) очікування та вимоги працівника, пов'язані з його роботою;

2) розуміння працівником вимог, що висуваються щодо нього з боку організації;

3) наскільки справедливими працівник вважає вимоги до нього з боку організації та якою мірою він готовий коригувати свої очікування та свою поведінку з їх урахуванням.

Психологічний договір є динамічним освітою, і він змінюється у міру того, як змінюються потреби сторін. Високі очікування (вимоги) до працівника з боку компанії можуть мати результатом високий внесок (поліпшення роботи, підвищення якості, переробки тощо) та, як наслідок, підвищення очікувань з боку працівника.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів Часто люди не усвідомлюють своїх очікувань, доки у них не виникне гостра незадоволеність, пов'язана із суттєвим неузгодженістю їхніх припущень із дійсним станом речей. Тому фахівці з організаційної поведінки наполягають на тому, щоб в організації були передбачені механізми для отримання інформації щодо очікувань персоналу, пов'язаних з роботою в компанії, її аналізу та, якщо потрібно, вжиття заходів, що коригують. Для цього важливо розуміти, які події або які фактори здатні викликати зміни в психологічній рівновазі між працівником і організацією. Зазвичай такий дисбаланс та подальша зміна очікувань працівника щодо організації викликають такі події:

Завершення навчання; здобуття вищої/спеціальної освіти;

Підвищення кваліфікації;

Придбання суміжної спеціальності;

Набуття досвіду роботи;

Тривале сумлінне та відповідальне ставлення до своїх обов'язків;

Високий трудовий внесок, досягнення значних результатів у роботі;

Зміна сімейних обставин (одруження, народження дитини та ін.);

–  –  –

Керівник повинен мати здатність чуйно та своєчасно реагувати на всі зміни в житті та роботі співробітників, які можуть породити нові вимоги з їхнього боку та

–  –  –

вимагати зміни як вимог до співробітника (тобто тієї складової психологічного контракту, що йде від організації), і вимог до організації. Це дозволить протягом тривалого часу підтримувати на високому рівні готовність працівника до співпраці з керівництвом та його відданість компанії.

Підсумовуючи розгляду природи трудової мотивації, слід особливо підкреслити три моменти:

1. Трудова мотивація – це спонукання, які визначають готовність людини максимально повно використовувати у роботі свій потенціал: знання, досвід, здібності, працездатність.

2. Сила трудової мотивації працівника залежить від цього, наскільки умови у створенні узгоджуються з домінуючими в нього потребами, цінностями і установками.

3. Вирішальну роль у створенні мотивуючого організаційного середовища грає керівник, який розуміє природу такого явища, як трудова мотивація, і враховує в процесі керівництва основні засади, що визначають зв'язок трудової мотивації та робочої поведінки людей.

–  –  –

Керівникам доводиться працювати з людьми, що відрізняються різними запитами та різною чутливістю до одних і тих самих впливів. Щоб вибирати найбільш дієві стимули кожному за підлеглого, треба зазначити, які мотиви є йому провідними.

Уявіть собі, що ви керівник підрозділу і вам потрібно підібрати найефективніші засоби впливу на трьох підлеглих.

Микола Іванович, 54 роки. Одружений, має дорослих синів, старший працює у банку, молодший закінчує цього року університет. Микола Іванович чудовий фахівець, до нього часто звертаються за порадою інші співробітники. Він дуже спокійна, м'яка людина. Що вас хвилює – це його образливість та бажання наполягти на своїй правоті.

Олексій, 24 роки, неодружений. Молодий фахівець, талановитий, амбітний. Іноді не розраховує свої сили, беручи він занадто важкі завдання, через що бувають зриви термінів виконання робіт і конфлікти з іншими співробітниками.

Оксана, 22 роки, одружена, має маленьку дитину. З дитиною сидить няня, що приходить. Оксана – добрий секретар, вона старанна, сумлінна. Співробітники вважають, що на неї можна покластися. Нещодавно їй запропонували перейти у відділ маркетингу з вищим окладом, але вона відмовилася, бо там довелося б регулярно затримуватися на роботі, а цього робити вона не може через дитину. Крім того, вона вважає, що тут у неї добрі колеги, і «від добра добра не шукають».

–  –  –

Побудуйте ієрархію потреб цих співробітників, тобто розташуйте потреби з запропонованого списку те щоб найважливіша, провідна для даного співробітника потреба опинилася першому місці, друга за значимістю – другою тощо.

Матеріальні потреби

Потреба безпеки/гарантії зайнятості

Соціальні потреби

Потреба справедливої ​​оцінки власного внеску

Потреба у розвитку та самореалізації.

–  –  –

Що, на вашу думку, може компенсувати недостатній рівень оплати праці Миколі Івановичу, Олексію та Оксані? Виберіть зі списку ті можливості, які дозволять найкраще це зробити, враховуючи при цьому значущість різних мотивів для різних людей, тобто на першому місці має виявитися найзначніший фактор, на другому – другий за значимістю тощо.

–  –  –

Можливості для прояву ініціативи та самостійності

Справедлива оцінка трудового внеску

Можливості для навчання та професійного розвитку

–  –  –

Донька наших знайомих влаштувалася секретарем першого керівника великої міжнародної компанії, яка працює у сфері освіти. На новому місці роботи вона почала заробляти помітно більше, ніж колишньому. Вона розповідала про доброзичливий колектив, говорила, що має відповідальну роботу, затребувано її знання іноземної мови. На прохання батьків дзвонити іноді з роботи додому, вона відповідала, що такої можливості немає.

Відволікатися на розмови, які не мають відношення до роботи, вона вважала за неприпустиме. На роботу приходила першою, а з роботи йшла, як правило, через 1-2 години після офіційного закінчення робочого дня.

За півроку її ставлення до роботи змінилося. Приходити на роботу та йти з роботи стала вчасно. Тепер вона вже дозволяє собі дзвонити з роботи додому та друзям та довго розмовляти з ними. Роботу вона вважає «чисто секретарською», яка не відповідає її кваліфікації, і виконавчою, тому що будь-яке, навіть найменше, рішення на кшталт відправки пошти слід узгоджувати з іншими співробітниками. Дівчина вважає, що вона не має перспектив професійного та кар'єрного зростання. "Якщо з'явиться гарне місце, піду не роздумуючи", - каже вона.

"Та й зарплата невисока", - вважає вона тепер.

–  –  –

ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ

Коли ми говоримо, що розуміємо якесь явище, це означає, що ми знаємо його причини, знаємо, як керувати ним, тобто, надаючи певні дії, отримувати передбачувані результати. Наприклад, натискаємо на педаль газу – автомобіль їде швидше, натискаємо на гальмо – він зупиняється. Якщо машина не їде, ми шукаємо причини несправності.

Якщо перекласти ці прості речі на мову мотивації, то ми в ідеалі хотіли б мати такі ж «педалі» та «важелі», натискаючи на які можна було б отримати бажану поведінку. Ну, наприклад, дав дитині цукерку – і вона завжди у відповідь на цукерку робить уроки як слід. Дав ременя – і він ніколи не хуліганитиме.

Дав співробітнику премію – він повинен після цього добре працювати, дав догану – перестав спізнюватися.

Однак, на жаль, у житті все набагато складніше… Людина – не машина із двома педалями. І іноді, фігурально кажучи, ми натискаємо на газ (мотивуємо його) – він може почати рухатися швидше, може й загальмувати, почати працювати навіть гірше, ніж раніше, може нічого не статися. Зрозуміти, чому так відбувається допомагає теорія. Теоретичні підходи до трудової мотивації покликані пояснювати мотиваційні передумови людської поведінки та надавати допомогу у виробленні ефективних засобів впливу на людей.

Однак через складність самого явища трудової мотивації навряд чи можна дати однозначну відповідь на питання про те, як мотивувати людей до хорошої роботи. З одного боку, люди спочатку істотно відрізняються один від одного, з іншого боку, їхня мотивація також може змінюватися з часом і залежно від зміни обставин. І нарешті, поведінка людини та її ставлення до роботи визначає одночасно безліч моті

–  –  –

вів. Складність людської мотивації взагалі та трудової мотивації зокрема є причиною того, що універсальної, єдиної теорії мотивації поки що не розроблено.

–  –  –

На сьогоднішній день вченими запропоновано чимало теоретичних підходів до проблеми мотивації праці, які пояснюють різні аспекти трудової поведінки працівників. Вони дозволяють нам поглянути на трудову мотивацію не тільки з різних боків, з різних точок зору, але й допомагають краще зрозуміти, як можна найбільш ефективно впливати на робочу поведінку персоналу, використовуючи засоби і можливості, які має сучасна організація.

Самі слова «теоретичні уявлення про трудову мотивацію» для керівників-практиків можуть звучати надто хитромудро. Однак побоюватися зайвої академічності не варто. Річ у тім, що теорії, що розглядаються в цій книзі, спочатку були призначені не стільки для фахівців з організаційної поведінки, скільки для керівників. Психологи, розробляючи свої ставлення до трудової мотивації, прагнули зробити зрозумілішими керівників основні рушійні сили, визначальні поведінка і ставлення до роботи їх підлеглих.

Управління мотивацією стало невід'ємною складовою процесу керівництва. Не випадково всі підручники з менеджменту включають розділ з мотивації.

У цьому розділі ми розглянемо ті підходи до трудової мотивації, які виникли з практики, вони пояснюють якісь сторони поведінки людей на роботі та пропонують деякі «важелі

–  –  –

ги» для того, щоб отримати бажану поведінку від підлеглих (тобто дають можливість керувати їхньою поведінкою).

Почнемо здалеку, з підходів, одному з яких близько 100 років, іншому – близько 70. Дивно, але, незважаючи на свій поважний вік, вони не втратили свого значення для розуміння трудової мотивації. І навряд чи колись втратить.

Отже, ранні підходи:

Наукове управління Ф. Тейлора;

Школа людських відносин (Мейо, Ротлісбергер).

РАННІ ПОГЛЯДИ НА ПРИРОДУ

МОТИВАЦІЇ ЛЮДИНИ

Для ранніх підходів до проблеми мотивації характерними є спроби побудувати універсальну модель, яку можна було б застосувати до будь-якого працівника в будь-якій ситуації.

Ще Адам Сміт у своїй фундаментальній роботі «Дослідження природи та причин багатства народів», написаної ще 1776 року, запропонував концепцію «економічної людини», у якій гроші позначив єдиним мотивуючим чинником.

Люди працюють виключно для отримання коштів, необхідних для придбання їжі, одягу, житла тощо. Основна передумова Сміта – людина завжди намагатиметься покращити своє економічне становище, якщо йому представиться така можливість, тобто постулювалася прямий зв'язок між розмірами винагороди та трудовими зусиллями працівників. Гроші вважалися універсальним мотиватором.

НАУКОВОЕ УПРАВЛІННЯ Ф. ТЕЙЛОРА

–  –  –

бажання працювати з повною віддачею, свідомо повільна робота з метою знизити денний виробіток, «солдатська робота».

Тейлор ставив перед собою високі цілі: «Знищення «прохолодники» і різних причин повільності в роботі, – писав він, – має настільки знизити витрати виробництва в промисловості, що як наш внутрішній, так і зовнішній ринок значно розширяться, і ми зможемо конкурувати більше ніж на рівних умовах із нашими суперниками».

«Загальна тенденція до повільної роботи, – зазначав Тейлор, – значно посилюється у разі спільної та однорідної роботи значної кількості людей при однаковій оплаті їхнього щоденного вироблення. За таких умов робітники поступово, але чітко уповільнюють темп своєї роботи до темпу найгірших і найменш продуктивних робітників. Якщо за природою енергійна людина працює кілька днів поруч із ледарем, то логіка роботи є незаперечною: «Навіщо мені обтяжувати себе роботою, коли цей ледарів отримує ту ж плату, що і я, а вироблення його рівно вдвічі нижче?».

–  –  –

У чому полягає система «наукового управління»?

Ось п'ять кроків для розробки наукового фундаменту, запропоновані Тейлором.

1. Виберіть 10 або 15 окремих робітників (найкраще в такій же кількості окремих підприємств і в різних районах країни), особливо вправних у виконанні конкретної роботи, що піддається аналізу.

2. Піддайте уважному вивченню весь той ряд елементарних операцій або рухів, які робить кожен з цих людей при виконанні досліджуваної роботи, а також інструменти, які кожен з них використовує.

3. Зареєструйте з секундоміром в руках час, що витрачається на кожну з цих елементарних операцій, і виберіть найшвидший спосіб виконання всіх операцій.

4. Усуньте всі неправильні рухи, повільні рухи та непотрібні рухи.

5. Потім об'єднайте всі вибрані найкращі та найшвидші рухи з найкращими типами інструментів.

Загалом Тейлору вдалося досягти сталого зростання продуктивність праці – до 200% і від. Його ідеї набули широкого поширення у Сполучених Штатах, а також у Франції, Німеччині, Росії та Японії. Американські компанії швидше прийняли на озброєння і раніше почали користуватися принципами наукової організації управління, що забезпечило їм певну перевагу над іншими країнами і в результаті призвело до того, що ефективність виробництва в цій країні була предметом заздрості промисловців усього світу протягом як мінімум 50 років.

Принципи наукового управління з Тейлору припускають такі напрями работ:

–  –  –

2. Встановлення нормативів, що визначають вимоги до робочих результатів. Нормативи ґрунтуються на «правильних», найбільш раціональних способах виконання роботи.

3. Навчання працівників раціональним прийомам роботи.

4. Відбір найбільш підходящих працівників. Тейлор виділяв три основні критерії, якими він відбирав потрібних йому працівників. Крім витривалості та кмітливості (здатність розуміти прості накази начальника), він вибирав людей із високою грошовою мотивацією (як казав сам Тейлор, «жадібних до грошей»).

Система наукової організації праці окрім ідеї раціонального виконання робіт значною мірою спрямована на підвищення трудової мотивації працівника. Це завдання вирішувалося, з одного боку, через облік мотивації при відборі працівників (пошук працівників, зацікавлених у підвищенні заробітку, готових при цьому працювати інтенсивніше), з другого – з допомогою чіткішої ув'язки результатів праці та одержуваного грошового винагороди. Особливого значення Тейлор надавав своєчасному

–  –  –

доведення до працівників інформації про вимоги до їх роботи:

що вони мають зробити за робочу зміну, що зробили, яка зарплата їм належить за зроблене.

Як головні мотиватори в рамках цієї моделі виступають два фактори:

Гроші, які працівник одержує за свою роботу;

Розуміння працівником того, як результати його праці пов'язані з одержуваною зарплатою.

Найбільш показовим прикладом застосування теорії Тейлора практично був завод Генрі Форда. Будівництво заводу Форда в Хайленд Парк (1914) велося відповідно до проекту, фундамент якого утворили такі «камені», як передбачуваність, раціоналізація та порядок, «що усуває всі питання про те, як виконувати роботу, хто її робитиме і коли вона повинна бути зроблено. Отже, раціональна фабрика – це фабрика, яка працює як механізм. Люди в цьому механізмі не є чимось відмінним від верстатів та інших механізмів. (Взагалі, треба зауважити, що Тейлор ставився до простих робітників не надто добре. Він говорив, що навіть кращі робітники, зайняті на перенесенні чавунних болванок, «настільки тупі й флегматичні, що за складом свого розуму нагадували швидше буйволів, ніж будь-яке інше тварина».

) Нововведення на новому заводі Г.Форда дозволили інженерам покращити контроль. Найочевиднішою зміною, звісно, ​​був постійний рух та її швидкість, - як швидкість складальної лінії, а й швидкість пересування кожної людини чи об'єкта. Коли робітники переходили з одного місця в інше, їх змушували рухатися швидше. Робітників, які переносили деталі, змушували прискорити рух. І кожен робітник на складальній лінії працював так швидко, як того вимагав конвеєр. Від робітників не просто вимагали виробництва певного обсягу продукції, вони фактично не мали іншого вибору, як тільки працювати в тому темпі, який диктувала машина. У 1914 р. на заво

–  –  –

крышу Г.Форда було запроваджено посади майстрів, яких робітники називали «погонялами», оскільки їх обов'язки входило змушувати робітників не знижувати темпів роботи.

Робота на заводі, організованому відповідно до принципів «наукового управління», сприймалася робітниками як набагато стомлюючіша і одноманітніша, що, втім, не суперечило планам менеджменту, який ще в 1912 р. прагнув виключно високу спеціалізацію праці для приведення людського елемента в стан автоматичного дії із частотою та швидкістю механізму.

Сам Тейлор поставив собі непросте завдання – знайти універсальну формулу втоми, тобто того максимуму, який можна отримати від робітника. Яка максимальна вага болванок, яку можна переносити протягом робочого дня, яка максимальна швидкість, з якою можна пересуватися протягом робочого дня, скільки слід навантажувати на тачку, яким має бути оптимальний розмір та форма лопати для навантаження різних матеріалів? Він сподівався, що знайде формулу, яка дасть відповіді на всі такі питання. Такої формули він не знайшов.

–  –  –

Хоча підходи Тейлора призводили до значного зростання продуктивності та зарплати, робітники та профспілки виступали проти тейлоризму, оскільки вони побоювалися (небезпідставно), що більш напружена та швидка робота призведе до масових звільнень. Так і було: справді підприємства, котрі використовували тейлорівські методи «наукового управління», дуже швидко приходили до необхідності, як кажуть сьогодні, «оптимізувати чисельність персоналу». У 1912 році опір тейлоризму викликав страйк на Watertown Arsenal, і Тейлора навіть викликали до Конгресу, щоб він дав пояснення своїх ідей та методів роботи.

Іншим негативним наслідком «наукового підходу до управління» стали негативні емоції, які переживають працівники, для яких «наукова організація праці» означала виконання найпростіших операцій на кшталт єдиної дії – натискання ногою на важіль преса або занурення деталі в чан із фарбою. Від того, що ці операції виконувались найоптимальнішим способом, робітнику, якому доводилося робити таку дію день у день, із місяця на місяць, рік у рік, веселіше чи цікавіше не ставало.

Було помічено, що в міру професійного зростання у працівників часто виникає потреба у виконанні більш складної та відповідальної роботи. Людина починає відчувати нудьгу і незадоволеність, якщо вона не має можливості реалізувати свої здібності, проявити самостійність, кмітливість та знання у своїй праці. Це негативно позначалося на трудовій та виконавській дисципліні, вело до зростання плинності кадрів, виявлялося у зниженні якості роботи тощо.

Існує спільна згода з приводу того, що високоспеціалізовані та стандартизовані роботи були дуже ефективними та вели до високого ступеня контролю над працівниками.

Аж до нашого часу не часто хто ставить під сумнів ергономічний підхід до організації праці. Можна реально виявити і побачити економію витрат за рахунок ергономічного підходу, проте пліч-о-пліч з економією слідують і побічні ефекти в

–  –  –

виді зниження якості, підвищення рівня прогулів, плинності кадрів та зниження задоволеності персоналу.

Проте, система Тейлора не померла і не помре. Головне у його системі – прагнення максимально можливої ​​раціональності, знаходження найоптимальніших методів виробництва – може бути відкинуто «за давниною років». Коли книгу Ф.Тейлора «Принципи наукового менеджменту» було в 1943 році переведено в Японії, її назву змінили на «Секрети того, як уникнути безплідної роботи та підвищити продуктивність праці». Ця книга відразу стала бестселером у Японії. І значною мірою те, що сьогодні називають «ощадливим виробництвом» (lean production), є відображенням тих революційних методів управління, які забезпечили успіх японським компаніям, що представляють різні сфери виробництва.

ПІДХІД ШКОЛИ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН (МЕЙО, РОТЛІСБЕРГЕР)

Дослідження на заводі компанії Western Electric у Хоторні (США), які проходили під керівництвом Елтона Мейо та Фріца Ротлісбергера, започаткували підвищену увагу до ролі людських відносин у підвищенні продуктивності праці. Хоча ці роботи спочатку проектувалися в тейлорівській традиції, – дослідники мали намір оптимізувати процес праці – отримані результати не вкладалися у існуючі уявлення та виявилися для вчених цілковитою несподіванкою.

Все почалося з того, що компанія General Electric вирішила збільшити продаж електричних лампочок. На той час вже було проведено дослідження, які показали наявність зв'язку між продуктивністю праці та освітленістю, проте потрібні були ретельні наукові дослідження, щоб підтвердити цей зв'язок.

Національна науково-дослідна рада (США) створила комітет з промислового висвітлення, почесним головою якого став сам Томас Едісон. Один із членів комітету, робо

–  –  –

таючий на компанію American Telephone & Telegraph, запропонував як випробувальний майданчик завод у Хоторні, поблизу Чикаго.

На цьому заводі збиралися телефони компанії AT&T. Дослідження у Хоторні охопили понад 20 тис. осіб.

–  –  –

Основоположник напряму, який пізніше отримав назву «школи людських відносин», Елтон Мейо, виявив, що надмірно прості робочі операції, що повторюються, часто викликають нудьгу у працівників, а це, у свою чергу, негативно впливає на їх мотивацію. Намагаючись знайти фактори, що надає позитивний вплив на трудову мотивацію, Мейо встановив, що гроші не є єдиним мотиватором робочої поведінки.

–  –  –

Однією з причин постійного зростання продуктивності, на думку вчених, стала зміна соціального середовища. Звичайні робітниці, що виконували рутинну роботу, що мала низький ста

–  –  –

тус, які майже не користувалися визнанням, були перетворені на об'єкт постійної уваги. «Їхнє фізичне здоров'я та благополуччя стало питанням великої важливості. Їхні думки, надії та страхи викликали живий інтерес», - зазначав Ротлісбергер.

Дослідники доброзичливо розмовляли з дівчатами та у всіх подробицях розпитували про те, що вони думають про умови роботи. Часто це відбувалося в кабінеті начальника цеху, і тим разючішим був контраст між звичним суворим «босом», якого цікавили лише виробничі питання, і доброзичливою увагою дослідників, які зацікавлено розпитують про потреби «піддослідних». Працівниці мали можливість висловити свою думку і до того ж самі встановлювали для себе норми виробітку.

Дівчата працювали пліч-о-пліч, у них розвивалося почуття групової відповідальності, змінився моральний дух бригади.

p align="justify"> Плинність кадрів припинилася повністю, а кількість невиходів на роботу склала лише малий відсоток від показника невиходів в інших бригадах. Наприклад, одна з піддослідних протягом 32 місяців, що передували експерименту, була відсутня на роботі 85 разів, за наступні 16 місяців не пропустила жодного дня.

Дослідження на Western Electric показали, що готовність працівників працювати з високою віддачею залежить від впливу широкого кола соціальних чинників.

Як основні були виділені такі фактори:

1. Дружні зв'язки, неформальні відносини, які встановлюють працівники з товаришами по роботі у процесі праці. Усвідомлення того, що хороші неформальні відносини можуть впливати на продуктивність праці, призвело до зростання інтересу практиків та дослідників до неформальної структури колективу, визнання значення неформальних лідерів для досягнення цілей групи.

2. Увага керівників до підлеглих і те, наскільки вони дозволяють впливати на робочу ситуацію. Виявилося, що

–  –  –

взаємовідносини між працівниками та керівниками роблять набагато більший вплив на продуктивність праці, ніж будь-які маніпуляції з умовами роботи.

3. Групові норми, тобто уявлення, що формуються в робочій групі, щодо того, яка поведінка і ставлення до роботи (наприклад, щодо продуктивності праці або швидкості роботи) вважається припустимою, а яке ні. Робітники частіше діють чи приймають рішення, виходячи з групових цінностях, ніж індивідуальних. Група може впливати у бік підвищення продуктивності праці своїх членів, якщо група приймає цю мету як свою, а може перешкоджати зростанню продуктивності, якщо інтереси групи та інтереси адміністрації не збігаються. Це призвело до зростання інтересу практиків та науковців до формування групових цінностей та можливостей управління цим процесом.

4. Поінформованість працівників з найважливіших питань, що стосуються їх інтересів.

5. Задоволеність працею. Школа людських відносин стверджувала, що підвищення задоволеності працею веде до поліпшення робочої моралі серед працівників (зниження числа прогулів та випадків порушень трудової дисципліни, поліпшення ставлення до керівництва та адміністрації підприємства, підвищення готовності працівників до співпраці з керівництвом), зменшення плинності кадрів та зростання виробник .

Теорія людських відносин базується на наступних основоположних ідеях:

Трудова мотивація визначається насамперед існуючими у створенні соціальними нормами, а чи не матеріальними стимулами, покликаними задовольняти переважно базові потреби працівників;

Найважливіша детермінанта високої ефективності праці – задоволеність роботою, яка передбачає хорошу оплату,

–  –  –

можливість службового зростання (кар'єри), увага керівників до своїх підлеглих, цікаву та різноманітну роботу;

Велике значення для мотивації продуктивної праці мають соціальне забезпечення та турбота про кожну людину, інформування працівників про життя організації, встановлення комунікацій між керівниками всіх рівнів та підлеглими.

Відповідно до моделі школи людських відносин керівники можуть ефективно впливати на мотивацію працівників, визнаючи їх соціальні потреби і даючи їм можливість почуватися корисними і необхідними організації. Використання цієї моделі в практиці управління підштовхнуло керівників до надання підлеглим більшої свободи у прийнятті рішень щодо їх роботи, а також до того, щоб ширше інформувати їх про наміри керівників, стан справ, про досягнуті успіхи та перспективи розвитку організації.

*** Підіб'ємо підсумок розгляду ранніх поглядів на трудову мотивацію.

У таблиці 2-1 подано основні положення наведених підходів та їх наслідки для практики управління.

–  –  –

Практика управління

1. Керівник повинен дуже 1. Керівник повинен створити жорстко управляти підлеглими у кожного робочого відчуттями і контролювати їх роботу. його корисності та значущості.

2. Необхідно розбивати за- 2. Керівник повинен інфорнія на прості, повторюю- мувати підлеглих та вчені операції, яким можна тивати їх плани.

легко навчити середню людину. 3. Керівник повинен дозволяти підлеглим виявляти

3. Керівник чи фахівець і ініціативний по науковій організації навіть при виконанні проструда повинен чітко розписати тієї роботи.

встановлений порядок роботи та змушувати працівників жорстко його дотримуватися.

–  –  –

Система Тейлора, за його словами, ґрунтується на наступних принципах:

1. Виявлення найбільш раціональних прийомів виконання.

2. Встановлення нормативів, що визначають вимоги до робочих результатів. Нормативи ґрунтуються на основі «правильного», найбільш раціонального виконання роботи.

3. Навчання працівників раціональним прийомам виконання.

4. Відбір найбільш підходящих працівників.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів

5. Удосконалення знарядь праці.

6. Створення найкращих умов праці.

7. Чіткий і зрозумілий зв'язок розміру оплати та результатів праці.

8. Система обліку кількості виконаної роботи.

9. Надання працівникам повної інформації про те, що від них вимагається, та про досягнуті ними результати.

10. Встановлення добрих відносин між адміністрацією та працівниками.

–  –  –

Ситуація для аналізу Останній етап хоторнських досліджень було проведено у бригаді чоловіків-монтажників (9 осіб), які беруть участь у збиранні вузлів, що використовуються на телефонних станціях.

У ході цих експериментів дослідниками був отриманий дивний факт: на відміну від дівчат-збирачів, які реагують підвищенням продуктивності праці на всі дії експериментаторів, чоловіки не відповідали підвищенням продуктивності праці на пропоновані стимули. Їхня продуктивність залишалася на одному рівні.

–  –  –

Правильна відповідь до завдання на с. 66 Вчені самі довго не могли пояснити поведінки робітників, доки не впровадили спостерігача всередину бригади. Тоді стало зрозуміло, що у бригаді діяли норми, що обмежують продуктивність праці.

У робітників бригади було певне уявлення про нормальний денний виробіток, і вони домовлялися не перевищувати цей рівень, оскільки побоювалися, що практика перевиконання норм може призвести до перегляду норм і розцінок, коли за ті самі гроші доведеться працювати значно інтенсивніше.

Робітників, які перевищували встановлену норму, бригада засуджувала та карала. У бригаді використовувалися різні методи, щоб забезпечити виконання встановленої норми. Тиск чинився за допомогою глузувань і фізичних впливів, коли «чемпіона швидкості» плескали з усієї сили по плечу.

Але завдання цього покарання полягала швидше у тому, щоб змусити порушника відчути фізичну біль, а тому, щоб він відчув психологічне незручність від розуміння те, що його товариші не схвалюють такої поведінки.

–  –  –

СУЧАСНІ ПОГЛЯДИ НА МОТИВАЦІЮ

Підвищення інтересу дослідників і практиків до проблеми мотивації праці стало результатом неухильно наростаючої потреби максимально повному використанні людських ресурсів, що у розпорядженні організації. Ця тенденція позначилася чітко ще наприкінці 60-х – початку 1970-х років ХХ століття як наслідок еволюції управлінської думки, яка прийшла до розуміння вирішальної ролі людей для конкурентоспроможності та підвищення ефективності бізнесу в нових економічних умовах.

Теоретичні ставлення до трудової мотивації розвивалися переважно у межах трьох напрямів:

Процесуальні теорії, що приділяють основну увагу механізмам мотиваційних процесів, що стоять за сприйняттям робочої ситуації, прийняттям рішень та організаційною поведінкою;

Теорії підкріплення, які основний акцент роблять у тому, як освоюють ті чи інші види поведінки і як можна виробити в людини бажане поведінка.

Обмовимося відразу, що віднесення конкретної теорії до категорії «змістовних» або «процесуальних» є певною мірою штучним, однак такий поділ звичний і зручний, тому ми не відступатимемо від традиції, що склалася.

ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Змістовні теорії мотивації відрізняє глибокий аналіз мотиваційної сфери людини – виявляються основні категорії потреб, визначальних поведінка людини, і встановлюються стосунки з-поміж них.

До найвідоміших змістовних теорій мотивації відносяться теорії Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткінсона та Макклелланда.

ТЕОРІЯ ОЛІЇ

Вперше уявлення Маслоу було опубліковано 1943 року у статті «Теорія людської мотивації».

–  –  –

Досліджуючи поведінку людини, Абрахам Маслоу зазначав, що людьми рухає прагнення задоволення великої кількості потреб. "Особливість людини полягає в тому, що вона протягом усього життя чогось бажає", - писав Маслоу.

Маслоу виділив такі групи потреб:

Базові фізіологічні потреби - це природні потреби людини в їжі, воді, повітрі, теплі, даху над головою, а також інші потреби організму, пов'язані з підтриманням життя та продовженням роду. Ці потреби становлять фундамент всієї мотиваційно-потребової сфери.

–  –  –

ри людини. Їх задоволення необхідне підтримки нормальної життєдіяльності, отже – й у виконання роботи.

Потреби безпеки. До них належить потреба у захищеності від фізичної, соціальної та психологічної небезпеки. Сюди належить також прагнення впевненості у завтрашньому дні.

Соціальні потреби: потреба у дружбі та любові, потреба відчувати себе частиною групи чи організації.

Потреба в оцінці та повазі. Ця група потреб розпадається на дві взаємопов'язані категорії: самоповагу та повагу з боку інших людей.

Потреба самореалізації – це прагнення до самовдосконалення, до максимально повного розкриття себе, своїх здібностей і свого потенціалу.

Теорія Маслоу стверджує, що окремі потреби впливають на поведінку відповідно до двох основних принципів:

Принцип дефіциту Задоволена потреба не мотивує; Події людей спрямовані на ще не задоволених потреб. «Людина – це незадоволена істота, вона рідко досягає стану повної задоволеності, хіба що на короткий час. Щойно задовольняється одне бажання, його місце посідає інше. Коли задовольняється і вона, на перший план виступає таке», – писав Маслоу.

Принцип пріоритету. Люди завжди хочуть більшого і те, чого вони хочуть, залежить від того, що вони вже мають. Маслоу зауважив також, що одні потреби важливіші за інші, і спробував виявити порядок, у якому «включаються» різноманітні потреби. Перераховані п'ять категорій потреб реалізуються, за Маслоу, у досить строгому ієрархічному

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів порядку (рис. 3-1): потреби вищого рівня активізуються і починають визначати поведінку лише тоді, коли задоволені потреби рівнів нижче. Тобто людина починає замислюватися про безпеку лише тоді, коли задоволені потреби базового рівня, тобто коли вона не голодна, не замерзає, не задихається тощо. Соціальні потреби «прокидаються» лише після того, як задоволені потреби і першого, і другого рівнів. Потреби у повазі з боку інших людей та самоповазі починають визначати поведінку людини відповідно після того, як будуть задоволені потреби першого, другого та третього рівнів. При цьому потреби, пов'язані з самоповагою, відчуттям власної цінності, значущості та компетентності займають більш високе місце у ієрархії потреб;

потреби у повазі, похвалі та визнанні з боку інших людей – нижче місце.

Потреба самореалізації коштує особняком. З одного боку, це в повному розумінні слова найвища потреба, і далеко не кожна людина досягає такого рівня розвитку, коли потреба самореалізації починає домінувати в її житті. З іншого боку, принцип пріоритетності на неї не поширюється – людина, яка досягла рівня самореалізації, буде готова жити в голоді та холоді заради того, що вона вважає справою свого життя, своєю місією та покликанням. Ґрунтуючись на аналізі біографій творчих людей – художників, письменників, музикантів, – для яких самовираження стало сенсом життя, Маслоу встановив, що потреба в самореалізації практично ненасичена.

Самореалізація, за Маслоу, – це кінцевий стан, а й процес реалізації своїх можливостей. Самоактуалізація не обов'язково означає досягнення визначних результатів у тій чи іншій сфері діяльності, це може бути, наприклад, проходження через важкий період підготовки для вирішення тих завдань, які людина вважає своїм призначенням.

Це не лише визначні досягнення, але також і праця задля досягнення привабливої ​​чи важливої ​​для людини мети.

–  –  –

Рис. 3-1. Ієрархічна модель потреб Маслоу Ознаки самореалізації

Почуття гордості за досягнуті результати та за свою майстерність.

Увага до найдрібніших деталей.

Орієнтація на поліпшення у роботі. Бажання працювати більше і напруженіше або піти на все, щоб досягти покращення у виконанні дорученої роботи.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів

Настрій на якісну роботу, висока вимогливість до себе, найвищі стандарти якості стосовно своєї роботи.

Внутрішня відповідальність за роботу, що виключає необхідність постійного зовнішнього контролю.

Дж. Адаїр, визнаний авторитет у питаннях менеджменту, обговорюючи піраміду, якою зазвичай ілюструють уявлення Маслоу, стверджує, що немає жодних свідчень, що вчений сам використав цю модель. Піраміда має єдиний недолік: зображення потреб вищого порядку на ній має малий розмір, хоча для людини значення вищих потреб може бути більше, ніж фізіологічних. Цим пояснюється готовність до самопожертви заради ідеї, заради життя інших людей. Наша потреба у їжі обмежена, тоді як потреба у розвитку особистості немає кордонів. Малюнок, на думку Адаїра, слід було б перетворити на вигляд із ширококутного об'єктиву фотокамери, що розширюється у навколишній світ.

Підхід Маслоу та практика управління персоналом

Знайомство з теорією мотивації А. Маслоу дозволяє керівникам вийти за рамки традиційних методів стимулювання праці – оплата праці, пільги, поліпшення умов праці та ін. , якою мірою на роботі створені умови для задоволення їхніх соціальних потреб, потреб в оцінці та повазі, потреби у самореалізації.

1. Задоволення фізіологічних потреб персоналу Для задоволення найважливіших фізіологічних потреб працівники повинні бути забезпечені нормальними умовами праці та заробітною платою, що дозволяє на прийнятному рівні задовольняти потреби в їжі, одязі, у житлі (для різних людей

–  –  –

дей й у різних країн чи різних регіонів однієї й тієї країни цей рівень може істотно различаться). Це завдання перш за все вирішує достатній рівень заробітної плати та утримання соціального пакету, що відповідає потребам працівників.

Працівники також повинні мати достатньо часу для відпочинку та відновлення сил. Наприклад, Володимир Андрєєв, директор з маркетингу та зв'язків із громадськістю фінансової групи ІФД «КАПІТАЛЪ», говорить про підтримку працездатності співробітників: «Хороший відпочинок – запорука ефективної роботи. Якби травневих свят не було, їх варто було б вигадати. Після свят, звичайно, буде пара-трійка днів адаптації до робочих буднів, але, як показує досвід, потім практично завжди відбувається сплеск інтенсивності та продуктивності праці»5.

Є ще один напрямок роботи, про який керівники іноді забувають. Це підтримка здоров'я персоналу. Здоров'я та хороша фізична форма працівника є для організації таким же важливим ресурсом, як його кваліфікація та досвід. При цьому важливо відзначити, що інвестиції в цій сфері та вибір правильної політики керівництва виявляються для організації надзвичайно вигідними. Так, комп'ютерна корпорація «Контрол дейта» встановила, що на службовців, які викурюють не менше пачки цигарок на день, припадає на 18% більше витрат, пов'язаних з оплатою невиходів на роботу через хворобу, ніж на тих, хто не курить. Показано також, що схильність до гіпертонії збільшує медичні витрати на 11%. Медичне обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 30%, обходиться на 11% дорожче, ніж обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 20%.

Турбота про здоров'я працівників не повинна обмежуватися наданням можливостей лікування (санаторне та реабілітаційне лікування). Хороші керівники розуміють необхідність профілактики захворювань, підтримання хорошої фізичної форми працівників.

Секрет фірми, № 8, 2003, с. 12-13.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів Деякі компанії роблять цілеспрямовані зусилля щодо підтримки здоров'я працівників.

Вашингтонська ділова група охорони здоров'я, організація, де складаються найбільші компанії, розробила ряд шляхів реалізації програм охорони здоров'я. Вона рекомендує пропонувати співробітникам безкоштовні корисні для здоров'я закуски (повітряна кукурудза, фрукти), обладнати велосипедні стоянки та душові на території компанії, організувати спортивні змагання, встановити заохочення для службовців, які досягли певних успіхів у програмі здоров'я. Президент Вашингтонської ділової групи охорони здоров'я Вілліс Голдбек каже: «Винагорода за хороше здоров'я так само сприяє процвітанню бізнесу, як і винагорода за хорошу роботу».

Деякі великі західні компанії приділяють серйозну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників – від керівників вищої ланки до пересічних працівників. Це, зокрема, передбачає щорічну диспансеризацію та консультації з питань правильного харчування та фізичного навантаження. Наприклад, техаська компанія «Меса Петролеум» витрачає 600 доларів на рік кожного з 700 учасників оздоровчої програми, прийнятої на підприємстві. Техаська фірма «Форней Енджінірінг»

встановила грошові призи тим, хто ходить у походи, виконує рекомендації щодо збереження здоров'я, знижує свою вагу.

У 1988 р. Міністерство праці Японії зобов'язало підприємців мати у штатному розкладі інструктора-методиста з фізкультурно-оздоровчої роботи, спеціаліста з харчування, тренера, психолога. Мета роботи цієї групи фахівців – профілактика захворювань та стресів.

Приблизно 65% комерційних підприємств Японії ведуть фізкультурно-оздоровчу роботу з робітниками та службовцями.

Наприклад, реалізація фізкультурно-оздоровчої програми у Токійській газовій компанії протягом 10 років дозволила скоротити рівень захворюваності на 67%. У компанії є спеціалісти

–  –  –

альна група із 5 осіб, що займається зміцненням здоров'я персоналу.

Службовці корпорації з виробництва пляшок «Ніппон Джифу», які бажають отримати просування по службі, повинні займатися туризмом та фізкультурою. Кожен кандидат на підвищення має подати керівництву свою фізкультурно-оздоровчу програму. За спеціальними тестами систематично перевіряється фізична підготовка працівників.

Велика увага приділяється фізкультурно-оздоровчій роботі у країнах. У Німеччині понад 95% опитаних робітників та службовців висловилися за необхідність регулярних занять туризмом та фізичною культурою. Великим успіхом користуються державні програми «Спорт на виробництві» та «Настроюйтесь на 130». Вважається, що найбільш сприятливі для здоров'я швидка ходьба, легкий біг, фізичні вправи в русі, коли пульс досягає 130 ударів на хвилину і утримується цьому рівні протягом 10 хвилин. Фахівці стверджують, що для гарного ефекту такі вправи важливо робити не менше двох разів на тиждень.

–  –  –

Величезну користь від спортивно-оздоровчих програм почали усвідомлювати і нашій країні. Все ширше починають проводитися як корпоративні спортивні заходи (як, наприклад, спартакіади, що проводяться Ощадбанком), так і спортивні заходи, де беруть участь різні організації (як Перша спортивна Бізнес-Олімпіада, проведена в Москві в серпні 2003 р.).

–  –  –

Можна бачити, що найкращі компанії йдуть на серйозні витрати заради створення умов, що сприяють максимально повному задоволенню базових потреб їхніх співробітників. Це окупається як скороченням витрат на медичне обслуговування; зростає задоволеність працівників своєю працею та їхня прихильність компанії. У результаті організація отримує додаткові вигоди як зростання виробничих показників свого персоналу.

Низка компаній робить спеціальні кроки для покращення не тільки фізичного, а й психічного здоров'я співробітників. Для задоволення цих потреб канадська компанія Wilson Banwell пропонує послуги з психологічного консультування, доступні у внутрішній корпоративній мережі. За певну плату компаніям Wilson Banwell, що підписалися на отримання таких послуг, надає онлайнові психотерапевтичні сеанси з одним зі своїх 68 психологів. Як правило, пацієнти задоволені консультаціями, а роботодавці вітають ті унікальні можливості, які дає ця форма оздоровлення персоналу7.

2. Задоволення потреб у безпеці У біологічній програмі будь-якої живої істоти закладено потребу уникати болю та будь-яких шкідливих факторів, що загрожують його здоров'ю.

Станкін М.І. Активний відпочинок за кордоном. / «Управління персоналом», № 5, 2001

–  –  –

Задоволенню потреб у фізичній безпеці сприяє планомірна робота з підвищення безпеки на небезпечних виробництвах, покращення умов праці та зниження шкідливого впливу факторів, здатних негативно вплинути на здоров'я працівників. Кожен керівник зацікавлений у тому, щоб умови праці у компанії відповідали нормам безпеки. Працівники повинні знати правила техніки безпеки на робочому місці та неухильно дотримуватися їх.

Створення безпечних умов праці. Генрі Форд, який організував перше масове виробництво автомобілів, дуже точно сформулював цю проблему: «захиститися від незручного одягу, легковажності, невігластва та безглуздих рук». Ось деякі приклади того, як на його заводах вирішувалося питання безпеки: «Всюди, де загрожує небезпека від відскакування дрібної стружки, робітників змушують одягати захисні окуляри, а ризик зменшується, крім того, ще тим, що машини оточені сітками. Гарячі печі відокремлені решіткою від решти приміщення. Ніде в машинах немає відкритих частин, за які міг би зачепитися одяг. Проходи завжди залишаються вільними. Вимикачі у пресів мають великі червоні заглушки, які потрібно зняти, перш ніж повернути вимикач, тому пустити механізм по розсіяності неможливо».

Хоча техніка за сто років зробила крок далеко вперед, сам фордівський підхід не застарів і навряд чи застаріє.

Для людини властиве прагнення позбавлятися дії всього, що загрожує не тільки його життю та здоров'ю, а й душевній рівновазі. Окрім прагнення до фізичної безпеки людині властиве бажання забезпечити достатнього рівня психологічної безпеки.

Гарантія зайнятості. Задоволення потреби у психологічній безпеці насамперед означає мати надійне місце роботи, гарантовану зайнятість, впевненість у завтрашньому дні тощо. На задоволення потреб у безпеці насамперед працює політика довічного найму. Цієї політики дотримуються багато японських компаній.

–  –  –

Практику довічного найму брали на озброєння та деякі західні компанії. Впевненість у завтрашньому дні, у гарантованій зайнятості в компанії, у кар'єрних перспективах все Акіо Моріта. Зроблено в Японії. - М.: Прогрес, 1990, с. 193-201.

–  –  –

Щоправда, деякі фахівці вважають, що політика звільнень не завжди дає позитивні результати. Вона може призводити до самозаспокоєності співробітників та зниження прагнення досягти високих результатів. Можливо, найвідоміший і наочний приклад – це криза у роботі компанії IBM у 1992-1993 роках. У 1950-1970-ті роки, під час активного розвитку компанії, лідерство IBM передбачало довічну зайнятість її працівників. Ця гарантія здавалася вирішальною у досягненні успіху, оскільки була дуже добрим стимулом для залучення висококваліфікованих фахівців. Однак у наступні роки реалізація цього принципу перестала працювати на підвищення трудової мотивації персоналу. Працівники більше не відчували потреби у високій самовіддачі для підтримки конкурентоспроможності компанії.

Стан застою та спокійної задоволеності зник, коли наприкінці 1980-х років на комп'ютерному ринку посилилася конкуренція з боку компаній Силіконової долини. 1992 року обіцянку довічного найму було порушено. Світ був вражений, почувши про звільнення понад 100 тис. співробітників, що зажадав від компанії 11,6 млрд доларів на виплату компенсацій.

–  –  –

Багато хто з тих, хто все життя пропрацював в IBM, вважали в той момент, що їх обдурили.

Деяким компаніям під тиском обставин іноді доводиться скоротити чисельність персоналу. Однак при цьому керівництво має враховувати, що, отримуючи економічні вигоди від реалізації таких рішень, ми можемо завдати суттєвого удару по мотивації не лише працюючих, а й майбутніх працівників. Нижче наведено приклад, який показує значення задоволення потреб у безпеці для залучення та утримання висококваліфікованих фахівців.

–  –  –

Цікавою практикою, яка також працює на потребу в безпеці найважливішої категорії працівників – топ-менеджерів, є так званий «золотий парашут». Це умова у контракті, що гарантує отримання значних виплат у разі звільнення. Вважається, що "золотий парашут" справді мотивує менеджерів для ефективної роботи на компанію. Менеджеру не доводиться замислюватися про своє майбутнє у разі звільнення та відволікатися на пошук джерел заробітку за межами компанії або в її межах (наприклад, відведення активів із компанії).

Забезпечення фінансової безпеки працівників. Фінансові гарантії, що виходять від керівництва компанії, є

–  –  –

важливим різновидом спроб задоволення потреби персоналу безпеки. Щодо цього деякі компанії йдуть далі поширених традиційних форм системи компенсацій та участі у прибутку. Одні компанія надає співробітникам позики під низький відсоток, інші надають безвідсоткові кредити.

Забезпечення фінансових гарантій є ключовим аспектом надійності роботи, особливо під час економічних спадів, коли звільнення працівників стають неминучими.

Для того, щоб пом'якшити удар від таких звільнень, деякі організації (наприклад, AT&T та Wang) пропонують послуги спеціальних служб допомоги звільненим працівникам у пошуках нової роботи.

Надання додаткових пільг. Більшість великих західних компаній надають своїм співробітникам такі додаткові пільги, як страхування здоров'я та життя, оплачувану відпустку, а також програму пенсійних накопичень.

Багато компаній оплачують навчання дітей працівників.

Індивідуальні особливості працівників та гарантії безпеки. Люди з високою потребою у безпеці виявляють особливе занепокоєння щодо надійності роботи та гарантії доходів, прагнуть знайти роботу з безпечними умовами праці.

Найбільш привабливими факторами для них можуть виявитися довічний наймання, гарантована зарплата та соціальні пільги (медичне страхування, пенсійні програми тощо). Такі люди прагнуть підстрахуватися від неприємностей. Вони уникатимуть прийняття рішень, за які їм доведеться нести відповідальність, суворо дотримуватимуться правил і регламентів, не проявляючи ініціативи та зайвої самостійності. Їх лякають цілі та завдання, пов'язані з ризиком та можливістю невдачі.

Люди з низькою потребою у безпеці охоче беруться за досить ризиковані завдання. Такі люди, як правило, не надто замислюються про небезпечні наслідки своїх дій.

–  –  –

3. Задоволення соціальних потреб Потреба приналежності до соціальної групи грає дуже істотну роль життя людини. Соціальні контакти, які працівники встановлюють із товаришами по роботі у процесі професійної праці, є важливим чинником, що надає позитивний вплив на їхню трудову мотивацію. Конфлікти та поганий психологічний клімат у колективі суттєво ускладнюють можливості для задоволення цих потреб.

Задоволенню соціальних потреб сприяє встановлення теплих особистих відносин із товаришами по роботі.

Корпоративні заходи, створені задля згуртування колективу та встановлення тісніших дружніх зв'язків серед співробітників, стають дедалі популярнішими як у Заході, і у Росії. Виїзди на природу, тренінги з командоутворення, корпоративні та загальнонаціональні свята, що відзначаються в колективі, екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією – все це спрямоване на задоволення соціальних потреб працівників, на зміцнення їх зв'язків із робочою групою.

Так, в одній ріелтерській компанії, яка займається продажем та здаванням в оренду великих офісних приміщень, стало традицією кожну дорогу угоду відзначати невеликою вечіркою. Частина частування йде за рахунок відділу, частина – складчина співробітників.

–  –  –

Для більшості молодих співробітників, які працюють у високотехнологічних компаніях, внесення розваг у робочу обстановку стає звичним. Компанія IBM влаштовує щовесни неподалік свого центрального офісу пікнік у День сім'ї. Компанія Odestics Inc., виробник інтелектуальних автоматичних систем, проводить регулярні тематичні дні (наприклад, народні танці в їдальні компанії), а постійно діючий «комітет гумору» займається організацією таких заходів, як жартівливі змагання співробітників під час обідніх перерв.

Добре розуміє, яке значення має задоволення соціальних потреб співробітників підтримки конкурентоспроможності компанії, голова корпорації «Майкрософт» Білл Гейтс. Він знає, що зробить для його співробітників роботу в компанії більш привабливою: «Щоб залучити та утримати на роботі розумних людей, необхідно забезпечити їм можливість спілкуватися з іншими розумними людьми». Особливий дух, що панує у компанії, надає співробітникам нових сил. Вітаються розіграші та жарти. Працівники Microsoft, які повертаються з відпустки, можуть виявити, що колеги зробили їхні офіси непридатними для роботи, виявивши при цьому надзвичайну винахідливість.

- TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації або мотивація без секретів Офіс може бути заповнений пакетиками зі смаженим арахісом, пластиковими стаканчиками, наполовину заповненими водою, десятьма тисячами банок з кока-колою або яскравими пластиковими м'ячиками. Підлога одного з офісів була якось повністю покрита дерном, інший перетворили на «ферму» і привели до нього справжнього півня, коня та товстезного свиню. Ще в одному випадку підлогу офісу підняли до рівня підвіконня, інший офіс перетворили на туалет. Вважається, що найважчий удар чекав на керівника однієї з програм корпорації Джейба Блюменталя. Коли він повернувся з відпустки, то просто не виявив свого офісу – він просто зник. Виявилося, колеги пожартували: вони заштукатурили двері та заново пофарбували всю стіну.

Потреба соціальних зв'язках виражена в людей різною мірою. Є індивіди, надзвичайно чутливі до того, як до них ставляться оточуючі, найменші ознаки неприйняття чи холодності сприймаються як особиста трагедія. Такі люди віддають перевагу колективній роботі, вони задоволені своєю працею, поки відчувають дружню прихильність, увагу та підтримку з боку колег.

Іноді занадто висока потреба у приналежності до соціальної групи призводить до того, що людина ставить хороші відносини вище за виробничі проблеми. Наприклад, керівник з високою потребою у соціальних зв'язках може прагнути уникати непопулярних рішень, приймати половинчасті компромісні рішення та використовувати заохочення скоріше для підтримки та завоювання дружби, ніж для стимулювання гарної роботи.

4. Потреба у повазі та самоповазі

«Найсильніша потреба людини, - писав один із найвизначніших американських психологів Вільям Джеймс, - це потреба бути гідно оціненою». Для дорослих людей потреба встановлювати та зберігати постійне уявлення про себе та самоповагу може бути основним мотиватором. До цієї категорії можна віднести також потребу в самоповазі та

–  –  –

професійні досягнення, бажання досягти успіху, мати престижну та шановану іншими роботу та потребу в отриманні схвалення, визнання з боку організації, керівництва, колег чи підлеглих.

–  –  –

Визнання досягнень співробітників. Для багатьох людей, коли вони обирають місце роботи, міркування престижу, що відображають справедливу оцінку їхнього вкладу, мають дуже велике (а іноді визначальне) значення. Практично для всіх західних організацій, які досягли значних успіхів і стали визнаними світовими лідерами, програми забезпечення визнання та заохочення співробітників за досягнення у роботі є обов'язковим елементом системи управління персоналом.

Велике значення задоволення потреб у справедливій оцінці та повазі має для залучення кращих кадрів: талановиті професіонали, які мають широкі можливості вибору місця роботи, часто йдуть працювати туди, де їх більше цінують, і не завжди це виражається у найвищій оплаті.

–  –  –

Визнання досягнень співробітників є важливим засобом задоволення їх потреби у повазі. Більшість компаній відзначають високі здобутки своїх співробітників. Використовують як великі винагороди (премії, путівки на курорт тощо), так і скромніші нагороди (нагородження почесними знаками та званнями, статті у місцевому органі друку тощо).

5. Потреба самореалізації

Самоактуалізація – це прагнення людини максимально реалізувати в роботі та поза нею свій професійний та особистісний потенціал. Люди з високою потребою у самоактуалізації, якщо для них створені належні умови, готові працювати на максимумі своїх творчих, інтелектуальних та фізичних можливостей. Це робить їх найціннішим ресурсом організації.

На задоволення потреб цього рівня працюють можливості навчання та розвитку, виконання самостійних проектів. Працівників значною мірою мотивує надання їм можливості проявити себе чи досягти вищого професійного рівня.

–  –  –

На задоволення яких потреб працівників спрямована ваша практика управління?

Інструкція: За кожним твердженням обведіть кружком цифру, що відображає ступінь вашої згоди з ним, відповідно до наведеної шкали + 3 – цілком згоден + 2 – в основному згоден + 1 – швидше згоден, ніж не згоден 0 – не можу сказати, згоден чи ні

1 - швидше не згоден, ніж згоден

2 – в основному не згоден

3 – абсолютно не згоден

–  –  –

2. Наявність чітких правил та інс- +3 +2 +1 0 1 2 3 трукцій допомагає працівникам уникнути помилок у роботі та нещасних випадків.

3. Працівникам слід нагадувати, що +3 +2 +1 0 1 2 3 що їхня зайнятість та добробут залежить від конкурентоспроможності компанії.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації чи мотивація без секретів

4. Керівники повинні приділяти +3 +2 +1 0 1 2 3 серйозну увагу умовам, у яких працюють підлеглі.

5. Керівникам слід звертати особливу увагу на створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

6. Для більшості людей велике значення +3 +2 +1 0 1 2 3 має визнання їх особистих досягнень у роботі.

7. Для досягнення високих робітників +3 +2 +1 0 1 2 3 результатів важливо, щоб працівник зустрічав розуміння та підтримку з боку інших членів колективу.

8. Працівники хочуть, щоб їх навички й можливості були задіяні в роботі максимально повно.

9. Важливими факторами, що утримують - +3 +2 +1 0 1 2 3 ними працівників у компанії, є пільги та заходи соціального захисту, що надаються.

10. У кожній роботі можна знайти +3 +2 +1 0 1 2 3 можливості для творчості та прояву ініціативи.

11. Багато працівників прагнуть +3 +2 +1 0 1 2 3 виконати свою роботу якнайкраще.

12. Керівництву слід було б виявляти велику турботу про людей, організовуючи різні заходи у позаробочий час.

–  –  –

13. Для багатьох працівників важливим стимулом +3 +2 +1 0 1 2 3 є можливість повніше розкрити в роботі свій потенціал.

14. Гордість за добре виконану роботу є серйозним стимулом для багатьох людей.

15. Хороші відносини в неформальних робочих групах багато в чому визначають високі робочі результати окремих працівників.

16. Оплата праці працівників повинна залежати тільки від їх робочих результатів - хто не працює, той не їсть.

17. Для працівників важлива можливість - +3 +2 +1 0 1 2 3 ність прямого діалогу з вищим керівництвом.

18. Працівники повинні мати можливість планування власної діяльності та прийняття самостійних рішень.

19. Для працівників найважливіше +3 +2 +1 0 1 2 3 впевненість у завтрашньому дні.

20. Хороше обладнання визначає +3 +2 +1 0 1 2 3 ляє ставлення працівника до свого робочого місця і до організації.

–  –  –

Проаналізувавши отримані результати, ви побачите, яку питому вагу у процесі керівництва підлеглими ви приписуєте кожній із потреб у ієрархії Маслоу. Можливо, ви надто великий наголос робите якусь одну категорію потреб, недооцінюючи інші. Бажано, щоб за підсумками цього тесту ви змогли внести необхідні корективи до своєї роботи, які зроблять вашу модель керівництва більш ефективною.

–  –  –

Підводячи підсумок розгляду теорії мотивації А. Маслоу та її застосування практично, слід зазначити той колосальний вплив, що вона справила програми роботи з персоналом, які у величезній кількості підприємств у світі. Невипадково підхід Маслоу до мотивації праці у кожному підручнику з менеджменту.

–  –  –

ТЕОРІЯ АЛЬДЕРФЕРА

Підхід Клейтона Альдерфера виник як реакція критику ієрархічної моделі Маслоу. Альдерфер запропонував простішу структуру мотиваційно-потребової сфери людини, виділивши всього три типи потреб (замість п'яти у Маслоу). Свою назву – ERG – теорія Альдерфера отримала за першими буквами виділених ним трьох груп потреб:

потреби існування (Existence);

Потреби у соціальних зв'язках (Relatedness);

Потреби зростання (Growth).

На відміну від Маслоу, який допускав, що мотивація може розвиватися тільки знизу вгору, від нижчих потреби до вищих, Альдерфер стверджує, що рух може йти в обох напрямках. Потреби, за Альдерфером, не активізуються у певному порядку; їхня актуалізація залежить як від індивідуальних особливостей людини, так і від специфіки ситуації, будь-яка потреба може актуалізуватися незалежно від задоволення інших потреб. Відповідно до теорії ERG, якщо зусилля, створені задля задоволення потреб якогось рівня, постійно виявляються безуспішними, то людина може повернутися до поведінки, що задовольняє простіші, з погляду можливості їх задоволення, потреби. Співробітник, який не здатний у рамках своєї трудової діяльності задовольнити потреби в особистісному та професійному зростанні, може зупинитися на тому, що виконуватиме свою роботу лише настільки, наскільки необхідно, щоб не втратити місце та задовольняти соціальні потреби (потреба у спілкуванні), тобто потреби нижчого рівня.

Відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних. Щоразу, коли потреба не задовольняється

- TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації або мотивація без секретів на вищому рівні, відбувається переключення на більш конкретну потребу на нижчому рівні.

Альдерфер спробував встановити зв'язок між задоволенням потреб та їх активізацією та у результаті виділив сім принципів (див. рис.

–  –  –

Мал. 3-2. Порядок активізації потреб щодо Альдерферу

1. Чим менш задоволені потреби існування (Е), тим більше вони виявляються.

2. Чим слабше задоволені соціальні (R) потреби, тим сильніша дія потреб існування (Е).

3. Чим повніше задоволені потреби існування (Е), тим активніше заявляють себе соціальні потреби (R).

4. Чим менш задоволені соціальні потреби (R), тим більше посилюється їхня дія.

5. Чим менш задоволені потреби особистісного зростання, самореалізації (G), тим сильнішими стають соціальні потреби (R).

–  –  –

6. Чим повніше задоволені соціальні потреби (R), тим більше актуалізуються потреби особистісного зростання (G).

7. Чим менше задоволені потреби особистісного зростання (G), тим активніше вони виявляють себе. Чим більше задовольняється потреба в особистому зростанні, тим сильнішою стає ця потреба.

Таким чином Альдерфер пішов від деякої негнучкості моделі Маслоу, показавши, що порядок актуалізації потреб може бути іншим, ніж вказував Маслоу, і залежати не тільки від її місця в ієрархії, а й від ступеня задоволення цієї потреби, так і деяких інших потреб.

Хоча ERG-теорія стала спробою розвитку мотиваційної теорії А. Маслоу, вона отримала такої ж визнання у практиків.

ДВОФАКТОРНА ТЕОРІЯ ГЕРЦБЕРГА

Наступний крок у розумінні мотиваційних механізмів праці зробив Фредерік Герцберг. Його роботи вплинули на практику управління.

–  –  –

Герцберг пішов іншим шляхом, ніж Маслоу та Альдерфер. Його цікавило зміст окремих мотивів (потреб).

Його цікавив результат, до якого приводить відмінність у мотивації працівників – продуктивність/ефективність їхньої праці. Герцберг виходив з того, що задоволеність працею лежить в основі високої продуктивності, тому він і спробував зрозуміти, що визначає задоволеність чи незадоволеність працівників своєю працею. «Ставлення людей до своєї роботи може визначати успіх чи провал будь-якого промислового концерну, і не має значення, на 50 чи 100% задіяні його потужності.

У справді важкі часи може виявитися, що грань, що відокремлює, виживе концерн чи ні, залежатиме від морального стану всередині колективу», – писав Герцберг.

Під керівництвом Герцберга у різних країнах світу, включаючи і соціалістичні, у 60-70-ті роки було проведено велику кількість досліджень, у ході яких респондентам ставилося питання:

«Опишіть якийсь проміжок часу чи подію, під час якої ви відчували особливо позитивні чи особливо негативні почуття стосовно своєї роботи. Це може бути та робота,

–  –  –

якою ви займаєтеся зараз, чи будь-яка інша. Чи можете ви пригадати моменти таких злетів чи падінь вашого ставлення до роботи? Будь ласка, розкажіть про них». Отримані відповіді були проаналізовані та піддані факторному аналізу.

Результати показали, що фактори, що відповідають за професійне задоволення (мотивацію), відрізняються від факторів, що викликають професійну незадоволеність (відсутність мотивації). Герцберг стверджував, що оскільки за задоволеність і незадоволеність роботою відповідають різні чинники, то ці два стани не є полюсами однієї шкали. Протилежністю професійної задоволеності буде незадоволеність працею, а відсутність задоволеності, а протилежністю незадоволеності буде незадоволеність працею, а відсутність незадоволеності.

На перший погляд, все здається дуже заплутаним. Хіба це не те саме – «невдоволеність» і «відсутність задоволеності»? Як зрозуміти такі висловлювання: "не задоволеність, а відсутність незадоволеності" або "не незадоволеність, а відсутність задоволеності"? Проте сутнісно уявлення Герцберга дуже прості, заплутаність тут суто мовного характеру: нам незадоволеність і відсутність задоволеності є синонімами, Герцберг з'ясував, що це різні стани.

Отже, за Герцбергом, задоволеність і незадоволеність працею утворюють дві незалежні шкали (рис. 3-3).

Герцберг вважав, що за відповідями учасників опитувань стоять два різні потреби людини. Один ряд можна віднести до «тварини» природи людини – вроджене прагнення уникати болю плюс усі набуті прагнення, які зумовлені базовими біологічними потребами. Це чинники уникнення невдоволення, і їм Герцберг запозичив з медицини поняття гігієни. «Гігієна, – за словами Герцберга, – призначена для усунення з довкілля небезпек для здоров'я людини. Це не лікування, а скоріше профілактика.

–  –  –

Мал. 3-3. Сучасні методи переробки сміття, очищення води та повітря не лікують хвороби, але без них захворювань було б більше». Так само гігієнічні чинники не створюють радість (і внутрішню мотивацію), вони лише усувають незадоволеність. Гігієнічні фактори є зовнішніми для роботи (описують зовнішні аспекти роботи, робочу ситуацію) і включають політику компанії, практику управління, контроль, міжособистісні відносини, робочі умови, зарплату, статус і безпеку (табл. 3-2).

Таблиця 3-2 Фактори гігієни за Герцбергом

–  –  –

Формальне керівництво- Невміле керівництво, нездатність нортво (технічні аспекти організувати роботу, невміння воодути керівництва) ворушити підлеглих, недалекоглядність керівника, низький професійний рівень керівника

–  –  –

На думку Герцберга, всі ці елементи роботи у разі їхнього несприятливого стану можуть викликати у людини відчуття невдоволення чи незадоволеності працею. При цьому добрий стан усіх цих факторів не призводитиме до високої мотивації працівників, а лише викликатиме відсутність незадоволеності.

–  –  –

Так Ні Чи є ваше робоче місце зручним?

Чи прийнятний рівень шуму?

Чи діють у вашій організації правила техніки безпеки та охорони праці?

Чи є у людей відповідні інструменти та пристрої для роботи?

Чи хороший клімат у колективі?

Чи викликали погано проведені реорганізації стрес у персоналу?

Чи багато тимчасових працівників у колективі?

Чи вживалися заходи підвищення працездатності кожного працівника?

Чи вважаєте ви справедливою зарплату та інші винагороди?

Чи існує поділ на «ми» та «вони» між керівництвом та рядовими працівниками?

Інший ряд потреб (які, за результатами досліджень Герцберга, стояли за факторами, що визначають задоволення людей своєю працею) пов'язаний з унікальною людською характеристикою – здатністю до самоактуалізації, до здобутків та психологічного зростання. Для людини властиво шукати способи самореалізації у всіх сферах свого життя, і робота – одна з найважливіших областей. Умови, у яких виконує свою роботу, що неспроможні забезпечити йому високої задоволеності.

Можливості для зростання з'являються лише за наявності у робочому середовищі факторів зростання.

Чинники зростання (які є внутрішніми до роботи), чи мотиватори – це:

–  –  –

Досягнення. Фактор досягнення найчастіше зустрічався в описах, пов'язаних із переживанням високої задоволеності (41%). У центрі історій, що входять до цієї групи, - факти успішного завершення робочого завдання, вирішення нових складних завдань, впровадження нових систем. Чинник досягнення може бути джерелом позитивних почуттів незалежно від зізнання.

Визнання – це другий за частотою згадки фактор, що з'являвся у третині оповідань, пов'язаних із позитивним ставленням до роботи (33%). Джерелами визнання можуть бути: керівництво, колеги, клієнти чи підлеглі. Важливим аспектом ефективності визнання у створенні позитивного настрою у роботі було наявність якогось досягнення, тобто визнання, пов'язане з переживанням високої задоволеності, рідко зустрічається без супутнього досягнення.

Відповідальність. Сюди ставилися такі теми, як можливість працювати без постійного нагляду з боку начальства, можливість відповідати за свої дії, ставати відповідальним за роботу, яку виконують інші люди, а також виконувати більш відповідальну роботу без формального просування службовими сходами.

–  –  –

Просування службовими сходами. Підвищення по службі з точки зору зростання задоволеності часто пов'язане для респондентів з відчуттям професійного та особистісного зростання, визнання, успіху та відповідальності.

Герцберг показав, що з усіх факторів, що вносять свій внесок у задоволеність роботою, 81% був мотиваторами, а з усіх факторів, які вносять внесок у незадоволеність працівниками своєю роботою, 69% були гігієнічними факторами.

Картина факторів, що викликають задоволеність та незадоволеність роботою, отримана на підставі численних досліджень, проведених за методикою Герцберга, представлена ​​на рис 2-4.

Окремо хочеться відзначити, що фактор «заробітна плата» однаково часто згадувався як джерело і особливо негативних, і особливо позитивних переживань. Однак аналіз показав, що в тих випадках, коли зарплата викликала стан задоволеності, вона була пов'язана з просуванням службовими сходами і власне роботою. У тих випадках, коли цей фактор викликав високу незадоволеність, він був частіше пов'язаний з несправедливістю оплати праці, з адміністративною системою, за якої підвищення давалися або з великим небажанням, або з великим запізненням.

Отже, якщо вести розглядається як наслідок політики організації, вона є гігієнічним чинником. Якщо заробітна плата виступає як форма визнання за добре виконану роботу, як індикатор прогресу людини в роботі, то вона є мотиватором. І ці дві функції грошей – як фактора гігієни та як фактора мотивації – важливо враховувати під час побудови систем матеріального стимулювання працівників. Необхідно пам'ятати, що заробітна плата, її розмір можуть ніяк не впливати на мотивацію працівника, на його бажання працювати з високою віддачею і підвищення оплати призводитиме лише до тимчасової відсутності незадоволеності.

–  –  –

Мал. 3-4. Чинники, що впливають на задоволеність/незадоволеність працею (за матеріалами 12 досліджень)11 Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees? У: Люди людей, немає особистість: motivation and performance appraisal /s prefeed by Victor Vroom. - The Harvard Business Review, 1968.

–  –  –

Узагальнюючи результати своїх досліджень, Герцберг зробив низку висновків:

1. Поганий стан гігієнічних факторів веде до незадоволення працею.

2. Гарний стан мотиваторів може лише частково та неповно компенсувати несприятливий стан факторів гігієни.

3. У звичайних умовах хороший стан гігієнічних факторів сприймається як природний і не має мотивуючого впливу.

4. Максимальна позитивна мотиваційна дія досягається за допомогою гарного стану мотиваторів при задовільному стані факторів гігієни.

На відміну від теорії Маслоу, двофакторна теорія Герцберга передбачає ієрархічної організації мотивів (потреб), тобто справжня (внутрішня) мотивація, бажання працівника працювати з повною віддачею сил, по Герцбергу, залежить від задоволення гігієнічних потреб. Герцберг пише: «Необхідно пам'ятати, що на задоволення потреб працівника працюють дві групи факторів, але саме «мотиватори» – головні джерела задоволеності працею і викликають ті самі покращення у продуктивності та якості праці, яких у промисловості намагаються домогтися від робочої сили. Задовольняючи гігієнічні потреби працівника, ми можемо сподіватися лише виключення можливості розчарування у роботі і зниження якості виконання».

Щоправда, слід зазначити, що пізніші дослідження внесли деякі корективи до теорії Герцберга. Поруч експериментальних досліджень було показано, що зовнішні («гігієнічні») фактори можуть мотивувати високий рівень продуктивності так само, як і внутрішні чинники.

– TOP-PERSONAL.ru Секрети мотивації або мотивація без секретів Можна припустити, що тут відіграють певні індивідуальні відмінності у відносній значущості для людини внутрішніх та зовнішніх факторів. І дійсно експериментально підтверджено, що люди з високим рівнем потреби в досягненні, самоповагу та самоактуалізації більшою мірою схильні до дії внутрішніх факторів, або мотиваторів. Для людей з низькою потребою у досягненнях відповідальність, самостійність та ризик скоріш викликатимуть стрес і викликатимуть зниження задоволеності (мотивації).

Двофакторна теорія мотивації Герцберга дозволила зробити такі висновки для практики управління:

1. Багато організацій, стурбовані більш повним використанням людських ресурсів, що є в їх розпорядженні, йдуть на великі витрати для того, щоб створити в організації хороші умови для роботи, вважаючи, що таким чином вони можуть підвищити задоволеність працівників своєю працею в організації та посилити їх мотивацію. Однак слід мати на увазі, що така політика дозволяє досягти лише зниження незадоволеності працівників своєю працею, усуваючи джерела, здатні викликати цю незадоволеність.

2. Для ефективного впливу на мотивацію працівників, підвищення їхньої готовності напружено працювати на користь організації необхідно як звернутися до гігієнічним чинникам, а й впливати на працівників через чинники, які стосуються групі мотиваторів, створюючи найкращі умови визнання досягнень, професійного і посадового зростання , пропонуючи більш відповідальну, перспективну та змістовну роботу.

Опису трьох основних підходів, прийнятих у лінгвістиці для подання стереотипних форм мовної поведінки як ф...» З ​​Д А Н І Я 4-й. №19-20. ЖОВТЕНЬ 1924 ГОДЯ. ВОЛОГДА. ;./л; Вседо кооперативного органазацою Вологодського...» збірка діодна 2ДШ142АС9 (складається з двох з'єднаних послідовно діодів) з бар'єром Шоттки. Призначені для використання в імпульсних пристроях, перетворювачах високочастотної напруги, генератор... необхідним об'ємним часом їх задоволення. Розкривається методологія виміру необхідним об'ємним фактичним...» відповідальністю «Ломоносівський районний паливно-енергетичний комплекс», іменуємо...» журналі http://publ.naukovedení.ru написати листа: [email protected]УДК 330 Ярошепта Артем Володимирович ВАТ «Газпромбанк» Росія, Москва1 Старший спеціаліст...»

«Додаток до Додаткової угоди від «28» квітня 2015р. Стандарт на надання державної послуги _державна реєстрація прав на нерухоме майно та угод з ним (державна реєстрація права власності на об'єкт нежитлового призначення...»

«2 ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ ДІАГНОСТИКИ ГОЛОВНОЇ ІЗОЛЯЦІЇ СИЛОВИХ МАСЛОНАПОВНЕНИХ ТРАНСФОРМАТОРІВ В ЕКСПЛУАТАЦІЇ ПО ПАРАМЕТРАМ ЕЛЕКТРИЧНОЇ. Аналіз ушкодження внутрішньої ізоляції силових трансформаторів в експлуатації 1.2. Оцінка ефективності наявних методів та засобів діагностики головної ізоляції за статистичними характеристиками електричної міцності трансформаторної олії...»

2017 www.сайт - «Безкоштовна електронна бібліотека - різні матріали»

Матеріали цього сайту розміщені для ознайомлення, усі права належать їхнім авторам.
Якщо Ви не згодні з тим, що Ваш матеріал розміщений на цьому сайті, будь ласка, напишіть нам, ми протягом 1-2 робочих днів видалимо його.

 

Можливо, буде корисно почитати:

• Новорічні фантазії: Ялинка з макаронів Як зробити ялинку з макаронів покроково;
• Як зробити і оформити подарунки з цукерок своїми руками для будь-кого Прикраса коробки з гофрованого паперу;
• Чорна маска від чорних крапок - як зробити модний засіб у домашніх умовах;
• Майстер клас із плетіння виробів з паперу;
• Як одягтися взимку красиво та тепло Як стильно одягнутися взимку жінці;
• Як зв'язати снуд спицями для початківців: опис з фото та відео;
• Як правильно хвалити та заохочувати дітей;
• Чим корисний гриб для шкіри обличчя?;